Forandringskurven

Du har investeret tid og penge i de nyeste systemer og processer, du har uddannet alle, og du har gjort deres liv lettere (det tror du i hvert fald). Alligevel holder folk fast i deres gamle vaner. Hvor er de forretningsmæssige forbedringer, som du forventede? Og hvornår vil forstyrrelsen aftage?

Faktikken er, at organisationer ikke bare ændrer sig på grund af nye systemer, processer eller strukturer. De ændrer sig, fordi menneskene i organisationen også tilpasser sig og ændrer sig. Først når folk har foretaget deres egne personlige overgange, kan en organisation virkelig høste fordelene ved forandringerne.

I denne artikel og video ser vi på, hvorfor det kan være så svært at foretage personlige og organisatoriske forandringer, og hvordan man kan gøre det lettere.

Som en person, der skal foretage ændringer i din organisation, er udfordringen at hjælpe og støtte folk gennem disse individuelle overgange, som nogle gange kan være intenst traumatiske og indebære tab af magt og prestige … og endda ansættelse.

Desto lettere du kan gøre denne rejse for folk, jo hurtigere vil din organisation drage fordel heraf, og jo større sandsynlighed er der for, at du vil få succes. Men hvis du gør det forkert, kan du være på vej mod projekt – og karriere – fiasko.

Forandringskurven er en populær og effektiv model, der bruges til at forstå faserne for personlig overgang og organisatorisk forandring . Den hjælper dig med at forudsige, hvordan folk vil reagere på forandringer, så du kan hjælpe dem med at gennemføre deres egne personlige overgange og sørge for, at de får al den vejledning og støtte, de har brug for.

Her ser vi først på teorien bag forandringskurven. Derefter ser vi på, hvordan du kan bruge den til at fremskynde forandringer – og øge deres chancer for succes.

Forandringskurven

Forandringskurve-modellen beskriver de fire faser, som de fleste mennesker gennemgår, når de tilpasser sig til forandringer. Du kan se disse i figur 1 nedenfor.

Når en forandring indføres første gang, kan folks første reaktion være chok eller benægtelse, da de reagerer på udfordringen af status quo. Dette er fase 1 i forandringskurven.

Når virkeligheden af forandringen begynder at slå igennem, har folk en tendens til at reagere negativt og bevæge sig til fase 2 af forandringskurven. De kan frygte konsekvenserne, føle sig vrede og gøre aktiv modstand eller protestere mod forandringerne.

Nogle vil med urette frygte de negative konsekvenser af forandringer. Andre vil korrekt identificere reelle trusler mod deres positioner.

Som følge heraf oplever organisationen forstyrrelser, som, hvis de ikke håndteres omhyggeligt, hurtigt kan udvikle sig til kaos.

Så længe folk modsætter sig forandringen og forbliver på trin 2 af forandringskurven, vil forandringen ikke lykkes – i hvert fald ikke for de mennesker, der reagerer på denne måde. Dette er et stressende og ubehageligt stadie. For alle er det meget sundere at bevæge sig til stadium 3 i forandringskurven, hvor pessimisme og modstand viger for en vis optimisme og accept.

I fase 3 af forandringskurven holder folk op med at fokusere på det, de har mistet. De begynder at give slip og acceptere forandringerne. De begynder at afprøve og udforske, hvad ændringerne betyder, og lærer således at se, hvad der er godt og mindre godt, og hvordan de skal tilpasse sig.

I fase 4 accepterer de ikke blot ændringerne, men begynder også at omfavne dem: de genopbygger deres arbejdsmetoder. Først når folk når til dette stadie, kan organisationen virkelig begynde at høste frugterne af forandringen.

Anvendelse af forandringskurven

Med viden om forandringskurven kan du planlægge, hvordan du vil minimere de negative virkninger af forandringen og hjælpe folk med at tilpasse sig hurtigere til den. Dit mål er at gøre kurven fladere og smallere, som du kan se i figur 2.

Som den, der indfører forandringer, kan du bruge din viden om forandringskurven til at give enkeltpersoner den information og hjælp, de har brug for, alt efter hvor de befinder sig på kurven. Dette vil hjælpe dig med at fremskynde forandringen og forbedre sandsynligheden for, at den lykkes.

Aktioner på de enkelte stadier er:

Stadie 1

På dette stadie kan folk være i chok eller i fornægtelse. Det er her, virkeligheden af forandringen rammer, selv om forandringen har været velplanlagt, og man forstår, hvad der sker. De har brug for tid til at tilpasse sig. Her har folk brug for information, har brug for at forstå, hvad der sker, og har brug for at vide, hvordan de kan få hjælp.

Dette er en kritisk fase for kommunikationen. Sørg for at kommunikere ofte, men sørg også for at sikre, at du ikke overvælder folk. De vil kun være i stand til at tage imod en begrænset mængde information ad gangen. Men sørg for, at folk ved, hvor de kan gå hen for at få flere oplysninger, hvis de har brug for det, og sørg for, at du tager dig tid til at besvare eventuelle spørgsmål, der dukker op.

Fase 2

Når folk begynder at reagere på forandringen, kan de begynde at føle bekymring, vrede, vrede eller frygt. De kan gøre modstand mod forandringen aktivt eller passivt. De kan føle behov for at udtrykke deres følelser og bekymringer og give afløb for deres vrede.

For organisationen er denne fase “farezonen”. Hvis fase 2 forvaltes dårligt, kan organisationen gå ned i krise eller kaos.

For at undgå det, kræver denne fase omhyggelig planlægning og forberedelse. Som ansvarlig for forandringer bør du forberede dig på fase 2 ved at overveje de konsekvenser og indvendinger, som folk kan have.

Sørg for, at du tager fat på disse tidligt med klar kommunikation og støtte og ved at træffe foranstaltninger til at minimere og afbøde de problemer, som folk sandsynligvis vil opleve. Da reaktionen på forandringer er meget personlig og kan være følelsesmæssig, er det ofte umuligt at foregribe alt. Sørg for at lytte og se nøje efter i denne fase (eller have mekanismer til at hjælpe dig med at gøre dette), så du kan reagere på det uventede.

Fase 3

Dette er vendepunktet for den enkelte og for organisationen. Når man først har drejet hjørnet til fase 3, begynder organisationen at komme ud af farezonen og er på vej til at gøre ændringerne til en succes.

Individuelt vil folk, efterhånden som deres accept vokser, have lyst til at afprøve og udforske, hvad ændringen betyder. De vil gøre dette lettere, hvis de får hjælp og støtte til at gøre det, selv om det blot er et spørgsmål om at give dem den tid, de har brug for.

Som den person, der styrer ændringerne, kan du lægge et godt fundament for denne fase ved at sørge for, at folk er veluddannede og får tidlige muligheder for at opleve, hvad ændringerne vil medføre. Vær opmærksom på, at denne fase er afgørende for læring og accept, og at det tager tid: forvent ikke, at folk er 100 procent produktive i fase 3! Indbyg tid til uforudsete situationer, så folk kan lære og udforske uden for meget pres.

Fase 4

Denne fase er den, du har ventet på! Det er her, ændringerne begynder at blive “en anden natur”, og folk tager forbedringerne af den måde, de arbejder på, til sig.

Som den, der styrer forandringen, begynder du endelig at se de fordele, du har arbejdet så hårdt for. Dit team eller din organisation begynder at blive produktivt og effektivt, og de positive virkninger af forandringen bliver tydelige.

Mens du har travlt med at tælle fordelene, må du ikke glemme at fejre succesen! Rejsen har måske været stenet. Den vil helt sikkert have været mindst en smule ubehagelig for nogle af de involverede personer. Men alle fortjener at få del i succesen. Desuden etablerer du ved at fejre resultaterne en track record for succes, og det vil gøre tingene lettere næste gang, der er behov for forandring.