En af de mest slående detaljer i den virksomhedsæra, der skildres i AMC-serien Mad Men, er, sammen med konstant rygning og druk midt på dagen, den hær af sekretærer, der befolker Sterling Cooper, det reklamebureau fra 1960’erne, der er med i serien. Sekretæren fra dengang er gået karbonkopieringens vej og er blevet erstattet af den ledende assistent, som nu typisk er forbeholdt den øverste ledelse. Teknologier som e-mail, telefonsvarer, mobile enheder og online-kalendere har gjort det muligt for ledere på alle niveauer at operere med en større grad af selvforsyning. Samtidig har virksomhederne været udsat for et enormt pres for at skære ned på omkostningerne, reducere antallet af medarbejdere og udjævne organisationsstrukturerne. Som følge heraf er antallet af assistenter på de lavere niveauer i de fleste virksomheder blevet mindre og mindre. Det er uheldigt, for effektive assistenter kan yde et enormt bidrag til produktiviteten på alle niveauer i organisationen.
På meget højtstående niveauer kan afkastet af investeringen fra en dygtig assistent være betydeligt. Tænk på en højtstående leder, hvis samlede kompensationspakke er på 1 million dollars om året, og som arbejder med en assistent, der tjener 80.000 dollars. For at organisationen kan opnå rentabilitet, skal assistenten gøre lederen 8 % mere produktiv, end han eller hun ville være, hvis han eller hun arbejdede alene – f.eks. skal assistenten spare lederen ca. fem timer i en 60-timers arbejdsuge. I virkeligheden sparer gode assistenter deres chefer for meget mere end det. De sørger for, at møderne begynder til tiden med forberedende materiale, der er leveret på forhånd. De optimerer rejseplanerne og gør det muligt at træffe beslutninger på afstand, så projekterne holdes på sporet. Og de filtrerer de distraktioner, der kan forvandle en leder til en reaktiv type, der bruger hele dagen på at besvare e-mails i stedet for en leder, der proaktivt sætter organisationens dagsorden. Som Robert Pozen skriver i dette nummer:
Det gælder ikke kun for topchefer. I deres iver efter at skære ned på de administrative udgifter er mange virksomheder gået for vidt og har ladet utallige højt betalte mellem- og overledere arrangere deres egne rejser, indsende udgiftsrapporter og planlægge møder. Nogle virksomheder kan være tiltrukket af den ide om egalitarisme, som de mener, at denne assistentløse struktur repræsenterer – når medarbejderne ser chefen lægge papir ind i kopimaskinen, lyder teorien, skabes der en “vi er alle sammen med i det her” ånd. Men som ledelsespraksis giver denne struktur sjældent økonomisk mening. Generelt set bør arbejdet uddelegeres til den medarbejder med de laveste omkostninger, som kan udføre det godt. Selv om virksomhederne har taget denne logik til sig ved at outsource arbejde til leverandører eller til aktiviteter i udlandet, ignorerer de den i hovedkvarteret og tvinger toptalenterne til at misbruge deres tid. Som mangeårig rekrutteringsagent for ledelsesassistenter har jeg arbejdet med mange organisationer, der lider under det samme problem: Der er for meget administrativt arbejde og for få assistenter, som det kan tildeles.
Giv mellemledere adgang til en assistent – eller fælles ressourcer – kan give et hurtigt løft til produktiviteten, selv i slanke, veldrevne virksomheder. Virksomhederne bør også tænke på de bredere udviklingsmæssige fordele ved at stille assistenter til rådighed for kommende ledere. Den virkelige gevinst kan komme, når lederen ankommer til et job et par niveauer højere oppe, hvor han/hun er bedre forberedt og sædvanligvis mere produktiv. En erfaren assistent kan være særlig nyttig, hvis lederen er nyansat. Assistenten bliver en vigtig ressource ved indskolingen og hjælper lederen med at læse og forstå organisationskulturen, vejleder ham eller hende gennem de forskellige (og vanskelige) personligheder og fungerer som en sparringspartner i den vigtige tilvænningsperiode. På denne måde er kyndige assistenter mere end et produktivitetsaktiv: De er omvendte mentorer, der bruger deres erfaring til at lære nye ledere, hvordan folk forventes at opføre sig på det pågældende niveau i organisationen.
Få det bedste ud af assistenter
To kritiske faktorer afgør, hvor godt en leder udnytter en assistent. Den første er lederens villighed til at uddelegere dele af sin arbejdsbyrde til assistenten. Den anden er assistentens vilje til at strække sig ud over sin komfortzone for at påtage sig nye ansvarsområder.
Delegere klogt.
De mest effektive ledere tænker grundigt over de dele af deres arbejdsbyrde, som kan overtages – eller omstruktureres, så de delvist kan overtages – af assistenten. At sortere og udfærdige svar på e-mails er en central opgave for stort set alle assistenter. Nogle ledere får assistenterne til at lytte med på telefonsamtaler for at organisere og følge op på de punkter, der skal behandles. I dag påtager mange assistenter sig en mere overordnet rolle: De styrer informationsstrømmen, tager sig af grundlæggende økonomisk forvaltning, deltager i møder og laver mere planlægning og organisering. Lederne kan hjælpe deres assistenter med at styrke deres assistenter ved at gøre det klart for organisationen, at assistenten har reelle beføjelser. Budskabet, som lederen bør sende, er: “Jeg stoler på, at denne person kan repræsentere mig og træffe beslutninger”.
Det er ikke alle ledere, der er velegnede til denne form for uddelegering. Især yngre ledere er vokset op med en teknologi, der tilskynder til selvforsyning. Nogle er blevet så vant til at udføre deres egne administrative opgaver, at de ikke kommunikerer godt med assistenter. Disse ledere bør betragte assistenterne som strategiske aktiver og indse, at en del af deres job består i at forvalte forholdet for at få det størst mulige udbytte.
Tilpasning af grænserne.
Gode assistenter søger proaktivt efter måder at forbedre deres færdigheder på. Da jeg var assistent for Pete Peterson, den tidligere amerikanske handelsminister og leder af Lehman Brothers, tog jeg aftenkurser i jura, markedsføring og præsentationer for at finpudse mine færdigheder. I dag ser jeg ledelsesassistenter lære nye sprog og teknologier for at forbedre deres præstationer i arbejdet for globale virksomheder.
I mit arbejde møder jeg ofte ledelsesassistenter i verdensklasse. Loretta Sophocleous er chefassistent for Roger Ferguson, TIAA-CREF’s præsident og administrerende direktør; hendes titel er Director, Executive Office Operations. Hun leder teams. Hun leder møder. Roger siger, at han lader mange beslutninger gå Loretta forbi, før han selv tager stilling.
Et andet eksempel er Noreen Denihan, som jeg for over 13 år siden placerede som assistent for Donald J. Gogel, præsident og administrerende direktør for Clayton, Dubilier & Rice, LLC, som jeg placerede for over 13 år siden. Ifølge Don udfylder Noreen en uformel lederrolle, har en uovertruffen evne til at læse komplekse sammenhænge og kan genkende og reagere på udfordrende mennesker og omstændigheder. “En spektakulær ledelsesassistent kan trodse den fysiske verdens love”, siger Gogel. “Hun kan se rundt om hjørnerne.”
Trudy Vitti er ledelsesassistent for Kevin Roberts, CEO Worldwide for Saatchi & Saatchi. Når du stiller ham et spørgsmål, siger han ofte: “Spørg Trudy”. Han rejser i flere uger ad gangen og siger, at han har fuld tillid til, at Trudy kan lede kontoret i hans fravær.
Sammenlignet med ledere i andre lande er lederne i USA bedre til at uddelegere vigtigt arbejde til deres assistenter – og til at behandle dem som en reel del af ledelsesholdet. Uden for USA er uddannelseskravene til assistenter mindre intensive, lønningerne er lavere, og rollen beskrives mere typisk som personlig assistent.
Man kan ofte sige meget om en leders ledelsesstil – og effektivitet – ud fra den måde, han interagerer med sin assistent på. Kan lederen stole på sin assistent og uddelegere, eller er det mikromanagement, der gælder? Kan assistenterne lide at arbejde for hende, eller har hun en historie med mange assistenter, der hurtigt forlader hende eller bliver fyret? Det er ikke alle chef-assistentforhold, der er skabt i himlen, men en leders evne til at håndtere konflikter med en assistent kan være en vigtig indikator for hans generelle evne til at lede folk.
Find det rigtige match
Det kan være en udfordring at ansætte den rigtige assistent. På nogle måder er det vanskeligere end at besætte traditionelle lederstillinger, fordi den personlige kemi og dynamikken mellem to personer er så vigtig – nogle gange mere vigtig end færdigheder eller erfaring.
Ekspertassistenter forstår de uudtalte behov og karakteristika hos de mennesker, som de arbejder sammen med. De har et højt niveau af følelsesmæssig intelligens: De reagerer på subtile signaler og reagerer situationstilpasset. De er meget opmærksomme på skift i en leders adfærd og temperament og forstår, at timing og dømmekraft er grundlaget for et godt arbejdsforhold. En god assistent lærer hurtigt, hvad en leder har brug for, hvad hans eller hendes styrker og svagheder er, hvad der kan udløse vrede eller stress, og hvordan han eller hun bedst kan imødekomme hans eller hendes personlige stil. Gode matches er svære at finde: Det er grunden til, at så mange gode assistenter følger en leder fra job til job.
Efter mange års debriefing af assistenter, der er blevet fyret, har jeg identificeret flere faktorer, der skaber dårlige forhold. De mest almindelige fejltrin, som en assistent begår, er at misforstå virksomhedskulturen, ikke at bygge bro til andre assistenter, ikke at stille nok spørgsmål om opgaver, at acceptere at påtage sig for meget arbejde og at tale med eksterne parter uden tilladelse. Cheferne bidrager normalt til disse forringede relationer ved ikke at være åbne i deres kommunikation eller ved ikke at være tydelige med hensyn til forventninger.
Der er en assistent, som jeg for nylig har placeret, og som har problemer med at udvikle det rette forhold til sin chef. Chefen ringede til mig og sagde: “Melba, jeg forventede, at hun læste disse memoer igennem og derefter sendte dem meget hurtigt ud til mine chefer. Men hun lod dem ligge på mit skrivebord, ringede ikke til mig i løbet af weekenden og sendte dem ikke ud.” Jeg spurgte assistenten om det, og hun sagde: “Han sagde ikke til mig, at det var vigtigt – jeg kan ikke læse nogens tanker.” Men det er faktisk meningen, at man i dette job skal kunne læse tanker – eller i det mindste skal man stille spørgsmål.
Simpelt sagt er de bedste direktionsassistenter uundværlige. Microsoft vil aldrig udvikle software, der kan berolige en hysterisk salgschef, afværge en krise ved at omformulere en dårligt formuleret e-mail, glatte en kundes oprevne fjer og løse et truende HR-problem – alt sammen inden for en enkelt time, og alt sammen uden at afbryde den leder, for hvem sådanne problemer ellers ville have været en distraktion. Executive assistenter giver virksomheder og ledere et menneskeligt ansigt. De er fejlsøgere, oversættere, helpdeskmedarbejdere, diplomater, menneskelige databaser, rejsekonsulenter, amatørpsykologer og ambassadører for den indre og ydre verden.
Efter flere års nedskæringer kan virksomhederne øge produktiviteten ved at udstyre flere ledere med assistenter.
Efter flere års nedskæringer kan virksomhederne øge produktiviteten ved at udstyre flere ledere med denne form for hjælp – og de ledere, der er så heldige at have en dygtig assistent, kan drage fordel af at finde måder at uddelegere arbejde på højere niveau til ham eller hende. Forholdet mellem en ledelsesassistent og en ledelsesassistent er et forretningspartnerskab: Stærke partnerskaber er win-win-forhold mellem kloge mennesker. Faktisk er de win-win-wins, fordi virksomhederne i sidste ende høster fordelene.