3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Offentligt bolag
Incorporated: 25 juni 1929
Anställda: 85 466
Omsättning: 779 miljoner dollar
Marknadsvärde: 15,055 miljarder dollar
Aktieindex: New York Frankfurt Düsseldorf Genève Zürich Basel Amsterdam Tokyo
Observer och utomstående beskriver ofta Minnesota Mining and Manufacturing i termer som närmar sig vördnad. 3M förtjänar sådan respekt på grund av sin osannolika, nästan utmanande icke-företagsliknande natur. Företaget är gigantiskt, men ändå lika innovativt och fullt av tillväxtpotential som om det vore ett litet företag. 3M:s själva existens är i sig själv något osannolik. Företaget bildades 1902 för att exploatera mineralet korund, ett företag som nästan gick i konkurs. Men 3M lärde sig sin läxa första gången, utvecklade en våldsam entreprenörsanda och skaffade sig ett rykte som ett företag som gör bra jobb och ett bra företag att arbeta för.
Från början koncentrerade sig 3M på industrivaror. Företagets grundare, som leddes av industrimännen Lucius P. Ordway och John Ober från Minnesota, planerade att bryta korund, ett mineral som är hårdare än alla andra utom diamanter. Tre år efter starten avslutade 3M sin historia som ett gruvföretag utan något annat än en hög med värdelösa stenar (korunden var i själva verket anorthosit).
Samman med 3M:s hög med stenar fanns det också en hög med skulder. För att vårda företaget gick Ober utan lön under de första 11 åren och Ordway satsade cirka 230 000 dollar av sina egna pengar på företaget, mycket mer tro än vad företaget verkade motivera.
Ordway och Ober kunde använda sin hög med anorthosit för att tillverka sandpapper, som hade en stor och expanderande marknad tack vare mellanvästerns många möbelfabriker och den snabbväxande industriella ekonomin. Även om 3M inte gick med vinst på flera år till, skulle två av de anställda som företaget anställde 1907 säkra dess framtid.
De två anställda var William L. McKnight och A.G. Bush. De två arbetade som ett team i cirka 60 år och utvecklade det försäljningssystem som bidrog till att göra 3M till en framgång. McKnight ledde 3M mellan 1916 och 1966 och var ordförande 1929-1949 och styrelseordförande 1949-1966. McKnight skapade riktlinjerna som verkar vara något av ett företags credo – diversifiering, undvika prissänkningar, öka försäljningen med 10 procent per år, hög arbetsmoral hos de anställda och kvalitetskontroll.
På sätt och vis överskuggade försäljningssystemet riktlinjerna. McKnight och Bush utformade ett aggressivt, kundorienterat varumärke för försäljning. Försäljningsrepresentanter, i stället för att ha att göra med ett företags inköpsagent, skickades förbi inköpsagenten och in i butiken där de kunde prata med de människor som använde produkterna. Genom att gå in i butiken kunde 3M:s säljare ta reda på både hur produkterna kunde förbättras och vilka produkter som behövdes. Detta resulterade i några av 3M:s tidiga innovationer. När till exempel Henry Fords nyligen motoriserade monteringslinjer skapade för mycket friktion för befintliga sandpapper, som var avsedda för att slipa trä och statiska föremål, åkte en 3M-säljare tillbaka till St Paul med nyheten. 3M tog fram ett hårdare sandpapper och erövrade därmed en stor del av sandpappersmarknaden för den växande bilindustrin. En annan försäljare märkte att damm från sandpappersanvändning gjorde verkstadsmiljön extremt ohälsosam. Som svar på detta började 3M leta efter ett sätt att tillverka vattentätt sandpapper. Man hittade en glasarbetare och uppfinnare med ett patent på vattentätt (och därmed i stort sett dammfritt) sandpapper. 3M köpte patentet, lanserade WetorDry-sandpapper och växte sig större. Företaget anställde också uppfinnaren som sin första forskare på heltid. Därmed skapades en av landets första forsknings- och utvecklingsavdelningar.
Att skicka ut säljare i butikerna lönade sig några år senare på ett ännu mer betydelsefullt sätt, genom att 3M fick ett produktsortiment som helt och hållet var skilt från sandpapper. År 1923 märkte en försäljare i en billackeringsverkstad att den process som användes för att måla bilar i två toner fungerade dåligt. Han lovade målaren att 3M skulle kunna utveckla ett effektivt sätt att förhindra att färgerna rann ihop. Det tog två år, men forsknings- och utvecklingsavdelningen uppfann en framgångsrik maskeringstejp.
Uppfinningen av Scotch-tejp etablerade 3M som en kraft för innovation i den amerikanska industrin. Precis som med sandpapper började 3M omedelbart utveckla olika tillämpningar av sin nya teknik. Den mest kända anpassningen kom 1930, när några flitiga 3M-arbetare hittade ett sätt att ympa cellofan på Scotch-tejp, vilket skapade en genomskinlig tejp.
Den genomskinliga Scotch-tejpen innebar en stor medvind under depressionen och hjälpte 3M att växa vid en tidpunkt då de flesta företag kämpade för att nå lönsamhet. En annan försäljare uppfann en bärbar tejpdispenser och 3M hade sin första storskaliga konsumentprodukt. Konsumenterna använde Scotch-tejp på en mängd olika sätt: för att reparera sönderrivna pappersprodukter av alla slag, förstärka bokbindningar, hålla ihop kläder tills de kunde sys och till och med ta bort ludd.
1932 gick den nya produkten så bra att 3M:s huvudsakliga kundbas övergick från möbel- och bilfabriker i mellanvästern till Scotch-tejp och en mängd liknande kontorsartiklar. Under 1930-talet använde 3M cirka 45 procent av sin vinst till forskning om nya produkter. 3M tredubblade följaktligen sin storlek under det värsta årtionde som det amerikanska näringslivet någonsin hade genomgått.
3M fortsatte att växa under andra världskriget. Företaget övergick inte till att tillverka militära varor, vilket många amerikanska företag gjorde, utan fortsatte att koncentrera sig på att förstå sina marknader och hitta en ”nisch” att fylla.
Kriget lämnade 3M med ett behov av att göra en viss återuppbyggnad, och inte tillräckligt med pengar för att göra det. Sedan dess tidiga dagar hade 3M inte behövt några skulder för att fortsätta sin verksamhet. Vinsterna hade alltid finansierat nya fabriker och ny utrustning. För att tillgodose byggnadsbehovet emitterade 3M 1947 sina första obligationserbjudanden för att hjälpa till att finansiera programmet.
Dets första aktieerbjudande, tillsammans med den enorma tillväxttakten, väckte uppmärksamhet på 3M. När president McKnight 1949 blev styrelseordförande McKnight (och A.G. Bush också flyttade från den dagliga verksamheten till styrelserummet) markerade det slutet på en fantastisk era för 3M. Under McKnight växte 3M nästan 20 gånger, från 5,4 miljoner dollar till 108 miljoner dollar i försäljning.
En sådan tillväxt kunde inte ignoreras. Nu när 3M var börsnoterat började investmentbanker rekommendera företaget som ett köp, affärstidningar skickade reportrar för att skriva om det och andra företag försökte ta reda på hur 3M växte. En skribent hävdade att 3M:s formel var att hitta en obebodd marknad (en nisch), fylla den, ta patent på produkten och låta advokaterna försvara sitt monopol så länge som möjligt. Om det juridiska arbetet verkade för dyrt, sade författaren, skulle 3M ingå licensavtal för att skydda vinsterna.
Denna cyniska bedömning har en viss sanning. 3M tillverkade inte och tillverkar inte ”me-too”-produkter, utan föredrar att utveckla nya produkter för att hitta nischen. Eller som McKnights omedelbara efterträdare som VD, Richard Carlton, uttryckte det: ”Vi tillverkar allt som vi kan tjäna pengar på”. Obebodda marknader lämpar sig inte för att lätt upptäckas. Forskning och utveckling fick pengar som de flesta företag spenderade på andra saker (de flesta företag hade fortfarande inga sådana avdelningar i början av 1950-talet), och jakten på idéer var intensiv.
Carlton höll företaget fokuserat på produktforskning (idag belönar 3M sina forskare med Carlton Awards), vilket ledde till en annan innovation på 1950-talet, den första torrskrivande fotokopieringsprocessen, ThermoFax.
3M gick igenom 1950-talet på ett imponerande sätt, och 1959 markerade företagets 20:e år i rad med ökad försäljning. I en artikel i Forbes noterades att forskning, patent och marknadsföringskunnande hade skapat en tillväxtmiljö som verkade ostoppbar, och den dåvarande vd:n Herbert Buetow citerades för att säga att ”vi är praktiskt taget recessionssäkra”.
Trots all sin tillväxt och mångfald fortsatte 3M att ge starka vinster för sina etablerade produkter. På sätt och vis var detta nästan väntat, med tanke på 3M:s förkärlek för att vara på ”obebodda” marknader. Som John Pitblado, 3M:s ordförande för den amerikanska verksamheten, påpekade: ”Nästan allt är beroende av ett belagt slipmedel i någon fas av tillverkningen. Dina glasögon, armbandsur, den tryckta kretsen i en TV-apparat, sticknålar … alla kräver sandpapper.”
På 1960-talet gick 3M in i en ny tillväxtfas och fördubblade sin storlek mellan 1963 och 1967 och blev på så sätt ett miljardföretag. Befintliga produktlinjer gick bra, och 3M:s satsningar på magnetiska medier gav utmärkt avkastning. Ett företag, de bakgrunder som användes för några av de spektakulära scenerna i filmen 2001: Odyssey i rymden från 1968, fick en Oscar.
Men under 1970-talet uppstod en del hinder för 3M:s till synes oddssatsande tillväxt. Först avgick flera av företagets högsta chefer när det avslöjades att de mellan 1963 och 1975 hade drivit en olaglig slush fund med hjälp av företagets pengar, vilket innefattade ett bidrag på cirka 30 000 dollar till Richard Nixons valkampanj 1972.
Sämre än den politiska förlägenheten var att försäljningstillväxten avtog under decenniet, särskilt under oljekrisen 1974, vilket satte stopp för 3M:s fenomenala serie med en genomsnittlig tillväxttakt på 15 procent vart femte år. 3M reagerade på sin kostnadskris på ett karakteristiskt sätt: man vände sig till sina anställda, som utarbetade sätt för företaget att minska kostnaderna vid varje fabrik.
Företaget hade också svårigheter med konsumentprodukter. Särskilt irriterande var förlusten av marknaden för kassettband, som två japanska företag, TDK och Maxell, dominerade genom att sänka priserna. 3M höll fast vid sin tradition att överge marknader där man inte kunde sätta sina egna priser och drog sig tillbaka. Så småningom slutade 3M att tillverka en stor del av sina magnetiska medier och köpte i stället från en utländsk leverantör och satte 3M-märket på dem. Förlusten av marknaden för magnetiska medier, tillsammans med en skakig utveckling inom datorskivor, var inte överväldigande: intäkterna fördubblades mellan 1975 och 1980, och 1976 utsågs 3M till en av Dow Jones Industrial 30.
Olyckligtvis var prissänkningar inte det enda problemet som 3M stod inför. Stora konkurrenter tycktes möta det på alla fronter, och nischerna verkade utrotade. Vissa affärsskribenter spekulerade till och med i att 3M skulle kunna tas över och delas upp. Andra undrade om ett företag som var ”utmärkt lämpat” för 1950-, 1960- och 1970-talen kunde förvandlas till ett företag för 1980-talet. Företagsstrukturen började också bli ett problem. 3M är radikalt decentraliserat, särskilt för att vara ett stort företag. Detta förklarar dess kreativitet, men det leder också till kommunikationsproblem och en oförmåga att koncentrera resurserna på ett fåtal särskilt lovande idéer.
Dessa problem ställde 3M inför på 1980-talet. Lewis Lehr blev företagets ordförande 1981. Lehr, som oroade sig över att ”det finns inte en affärsverksamhet där vi inte måste komma på en ny teknik”, omstrukturerade omedelbart 3M från sex divisioner till fyra sektorer: Industrial and Consumer, Electronic and Information Technologies, Graphic Technologies och Life Sciences, med sammanlagt cirka 40 avdelningar. Han satte också upp ett mål att 25 procent av varje divisions intäkter skulle komma från produkter som inte fanns fem år tidigare, ett mål som 3M uppnådde 1984 och 1985, vilket gav 3M mellan 45 000 och 85 000 produkter, beroende på hur många varianter av samma idé man räknar. (Hälften av de nya produkterna är särskilt utformade för kunder eller potentiella kunder.)
Lehrs bekymmer var inte att hålla företaget igång; 3M var fortfarande väl respekterat, med en mycket låg (mindre än 25 %) skuldsättningsgrad och rimliga tillväxtnivåer. Aktieägarna hade inte mycket att klaga på; 1986 var det 18:e året i rad med ökade utdelningar. Lehr ville snarare se till att 3M skulle fortsätta att utveckla nya idéer.
Den viktigaste produkten under 1980-talet har hittills varit den allestädes närvarande gula Post-it, men 3M kan ha en ännu större idé på gång. 3M har utvecklat optiska skivor, en produkt med en enorm potential på lång sikt men ännu ingen riktig marknad. Under tiden, i ett möjligt strategiskt skifte, håller 3M fast vid sin videobandssektor och genomför till och med kostnadsminskningar för att avvärja det hårda trycket från konkurrenterna. Det som står på spel är vad som kan bli en marknad på 8 miljarder dollar.
3M försöker också skapa fler konsumentprodukter, eftersom detta är en division som endast står för 10 % av företagets försäljning. 3M har inte haft en tendens att göra bra ifrån sig när det gäller konsumentprodukter och har skapat saker som den mycket glömbara Mmm What a Tan! 3M tog ett djärvt steg och tog in utomstående för att hjälpa till att skapa och marknadsföra konsumentprodukter.
Företaget är engagerat i sina anställda och erbjuder utmärkta arbetsförhållanden. 3M betraktar sig självt som en familj och försöker följaktligen göra det trevligt att arbeta för företaget. Från att sponsra väglopp för anställda i Filippinerna till att uppmuntra företagsklubbar strävar 3M ständigt efter att hålla sina anställda nöjda och produktiva. Processen verkar fungera – de flesta av 3M:s anställda och chefer, inklusive den nuvarande ordföranden Allen Jacobson, går aldrig vidare till andra företag.
3M:s intresse för människor sträcker sig längre än till de anställda. Ett antal nya produkter, till exempel WetorDry-sandpapper, skapades för att förbättra arbetsförhållandena. När Thermo-Fax dominerade kopieringsmaskinsmarknaden inrättade 3M ett antal kopieringscenter som alla drevs av handikappade personer. Företaget utformar nya anläggningar så att de inte inkräktar på miljön och arbetar för att eliminera miljöövergrepp innan produkten når marknaden.
Huvudsakliga dotterbolag
Dynacolor Corp; Media Networks, Inc; National Advertising Co; Riker Laboratories, Inc; Sanns, Inc. Företaget har även dotterbolag i följande länder: Argentina, Australien, Belgien, Brasilien, Danmark, Finland, Frankrike, Hongkong, Italien, Japan, Kanada, Mexiko, Nederländerna, Norge, Puerto Rico, Singapore, Spanien, Sverige, Schweiz, Spanien, Kanada, Sydafrika, Kanada, Storbritannien, Venezuela och Västtyskland.
Framtidsläsning
Vår historia hittills: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence av Thomas J. Peters och Robert H. Waterman, Jr, New York, Harper and Row, 1982.