1. Vilka fördelar och vinster kan ett företag få genom att segmentera sin marknad?
Marknadssegmentering är när företag, grupperar sina kunder i mindre kategorier, ofta med liknande egenskaper, behov eller köpmönster (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Goodman och Hansen (2016) uppger att företag kan segmentera kunder efter deras beteendeegenskaper eller identifierande egenskaper; såsom deras demografiska, geografiska läge och psykografiska profil. Segmentering förutsätter att kunder i samma segment har liknande preferenser och köpbeteende (Green, 1977; Wind, 1978).
Segmentering gör det möjligt för företag att få empati för segmentets behov och rikta sig till dem med produkter, tjänster och marknadsföringsbudskap som är relevanta. Konsumenter i dag reagerar dåligt på massmarknadsföring eftersom ”one-size-fits-all”-budskap saknar kontextuell relevans (Bianco, 2004). Därför tillämpar Nike, vårt företag i den här studien, segmentering i sina produktlinjer för att få konkurrensfördelar. Här är några fördelar med segmentering:
Konkurrensfördel som segmentspecialist
McBurnie och Clutterbuck (1988) kommenterade att en segmentspecialist skulle åtnjuta en fördel av att vara först på marknaden tills konkurrenterna börjar replikera deras tillvägagångssätt. När Nike, som tidigare hette Blue Ribbon Sports, startade sin verksamhet identifierade grundarna, som båda var tävlingslöpare, att det fanns ett nischsegment på marknaden för löparskor där behoven inte tillgodosågs. Deras djupa förståelse för behoven i detta segment ledde till att de utvecklade löparskor som var mer slitstarka och förhindrade idrottsskador, egenskaper som inga konkurrenter erbjöd.
Som de bara hade en liten andel av marknaden för löparskor var de specialister inom detta segment och kunde reagera snabbt och mer effektivt på sina kunders unika behov. Nike blev naturligtvis det främsta valet för maratonlöpare. Vid de olympiska spelen 1972, när fyra av de sju bästa löparna valde Nike, stod det klart att Nike hade blivit bäst i klassen inom segmentet (Mullins, 2013). Varumärket tog fart.
Segmentering skapar ett laserskarpt fokus
Oändliga resurser kräver ett laserskarpt fokus. VD Mike Parker visade hur viktig segmentering är för Nike när han omorienterade företagsstrukturen till sex marknadssegment, som skulle driva den högsta tillväxten för Nike. Grupperna fokuserade sedan på kundinsikter som var relevanta för de segment som de ansvarade för och utvecklade holistiska produkterbjudanden för segmentet.
Kvinnor var ett av segmenten. Denna köns- och psykografiska segmentering öppnade en helt ny marknad för Nike, vilket ledde till en intäktsökning på 24 % (Tellis, 2003). Nike fann också att kvinnor spenderade 40 % mer än män på sportkläder och var villiga att betala en premie för snygga kläder, särskilt inom områden som aerobics och promenader (Fisk, 2009).
Nya marknader och banbrytande innovationer
Medans världen förberedde sig för VM 2002 fokuserade Nike på behoven hos fotbollsspelare i Korea och Japan. Denna geografiska och beteendemässiga segmentering ledde till överväganden som väderfuktighet, vilket fick Nike att förnya sig och utveckla ett nytt material som höll idrottarna torra under tävlingen, vilket möjliggjorde bättre idrottsprestationer. Nike har nu ett nytt sortiment av kläder som lämpar sig för marknader med liknande klimatförhållanden.
Segmentering förbättrar försäljningsbudskap
Vetar vi vem vi vill sälja till och vilka produkter de behöver, är det sista vi behöver göra att sälja. Marknadsförare brukar vanligtvis skrika ut om sina produkters unika försäljningsargument (USP) till målgruppens kunder. Segmentering i kombination med forskning gör det möjligt för ett företag att veta hur de kan nå sin målgrupp och vilket budskap som skulle få störst genklang hos dem.
Nikes slogan ”Just Do It” är en stark tagline för varumärket. Även om det redan var eftersträvansvärt för många idrottare ville Nike leverera ett mer känslomässigt budskap för att tilltala den mjukare sidan av kvinnor. På 1990-talet anlitade Nike Janet Champ för att skriva en åtta sidor lång tidningsbilaga som talade om de många roller som kvinnor spelade, deras många drömmar och deras uppväxtresa (Goldman & Papson, 1998). Annonsen skapade stor resonans bland kvinnor och gjorde det möjligt för Nike att få en omedelbar kontakt med sitt målgruppssegment.
2. Vilket är förhållandet mellan marknadssegmentering, målmarknadsföring och marknadspositionering? Vilken skada kan ett företags marknadsposition och målmarknadsföring åsamkas om marknadssegmenten identifieras felaktigt och genomförs ineffektivt?
Segmentering, målinriktning och positionering eller STP, är en process som används när man utvecklar en strategisk marknadsföringsplan för att identifiera möjligheter på marknaden, även kallad marknadssegmenteringsprocess (Moutinho, 2000). De tillämpas i samma kronologiska ordning.
Segmentering som ett första steg är när ett företag kartlägger den marknad som man vill gå in på, för att härleda meningsfulla kluster av kunder och på så sätt generera en lista över segment på den marknaden. Företaget skulle studera varje segment för att identifiera hur de köper eller använder produkten eller tjänsten, deras behov eller otillfredsställda behov och preferenser.
Typiskt sett är det som följer härnäst ett verkställande beslut om vilket segment man ska rikta in sig på. Företagen utvärderar varje segment utifrån deras konsumtionsbenägenhet, lönsamhet och även om företaget skulle ha en konkurrensfördel i det segmentet, med tanke på nuvarande styrkor och resurser.
Det sista steget i STP är positionering. Detta steg innebär att företaget väljer hur det ska placera sig så att det kan vädja starkt till den valda målgruppen. Om segmentet till exempel värderar komfort högre än pris är det vettigt att positionera produkten som en produkt som erbjuder ”babymjuk komfort på din hud”. Nyckeln i detta steg är att förstå vad segmentet värderar mest respektive minst, så att produkten kan utformas för att uppfylla dessa önskemål. Marknadsförarna kan sedan besluta om den ideala marknadsföringsmixen (produkt, pris, plats & marknadsföring) för varje segment.
Nike hade hela tiden varit seriös när det gällde att hjälpa professionella idrottare att bli bättre, genom sina skor och kläder. När företaget gav sig in på basketboll var det inte konstigt att deras ögon skulle riktas mot National Basketball Association (NBA), en professionell basketligan för män. Det var en nationalsport som uppskattades av amerikaner från ung till gammal och var omtyckt över hela världen.
I valet av basket som segment identifierade Nike gemensamma drag mellan löpning och basket; båda var professionella sporter som innebar löpning, och båda krävde skor som kunde hjälpa idrottarna att prestera. Nike kunde utnyttja sin luftkuddeteknik för att utforma unika skor för basketspelare.
Inom segmentet för basketboll valde Nike att fokusera på unga idrottare som sitt målsegment. År 1984 beslutade Nike att sponsra den framtida basketlegendaren Michael Jordon, som då var 21 år gammal. Nike var minst intresserad av att sälja till dessa professionella spelare. Vad de eftersträvade var fanbasen av unga idrottare som ville bära samma skor som sina idoler. Jordan som varumärke riktade sig till unga kunder mellan 13 och 30 år som älskade basketboll eller gillade designen på Air Jordon-skorna. Denna princip har fastnat hos Nike fram till idag då de fortsätter att sponsra unga idrottare som en strategi för att locka till sig unga kunder (Lutz, 2015).
På basketarenan ville Nike positionera sig som en prestationssko. Jordon, var inkapslingen av prestanda då han fortsatte att vinna flera individuella utmärkelser samt lagmästerskap. I en reklamfilm för Air Jordon fick Nike Jordon att tillskriva sina fantastiska prestationer till Air Jordon-skorna. Reklamen förstärkte Nikes ställning som ett varumärke vars uppdrag var att hjälpa alla idrottare att nå sin optimala potential. Som ett resultat av detta drog Air Jordan in nästan 130 miljoner dollar i sin debut 1985. År 1990 drog produkter med anknytning till Jordan in uppskattningsvis 200 miljoner dollar per år för Nike (Johnson, 1998).
När segmenteringen går fel
Christensen, Cook och Hall (2005) fann att mer än 90 % av produkterna misslyckas. Eftersom STP börjar med segmentering blir det särskilt viktigt att identifiera rätt segment. Om man inte gör det kommer det att leda till bortkastade målinriktningsinsatser och fel marknadspositionering.
En felaktig segmentering kan få ytterligare konsekvenser i efterföljande led och leda till att företaget fattar felaktiga beslut när det gäller produkt, prissättning, distribution eller placering och marknadsföring.
Marknadsförare kan jaga sina svansar och sälja en utmärkt produkt till människor som inte behövde den eller inte hade råd med den, eller slösa reklampengar på plattformar som inte genererade intäkter för dem. Om företaget inte var utrustat för att uppfylla behoven hos det valda segmentet skulle en felaktig segmentering försvaga ett företags marknadsposition eftersom konsumenterna inte ser någon tvingande anledning att välja dig framför en konkurrent (McDonald & Dunbar, 2004).
För att säkerställa en större chans till framgång är det därför tillrådligt för företag att utföra en SWOT-analys av marknaden och deras interna kapacitet innan de bestämmer sig för ett segment att rikta in sig på.
3. Kan marknadssegmentering tas för långt? Vilka är de potentiella nackdelarna med att segmentera en marknad för mycket? Vilka strategier kan ett företag följa om marknaden har delats upp i för många små segment?
I marknadssegmenteringen kommer varje segment som ett företag eftersträvar att i slutändan kräva resurser för att stödja de produkter och tjänster som erbjuds från början till slut. Från att generera segmentinsikter till att bygga en anpassad produkt för segmentet till att ta fram marknadsföringsplaner som uttryckligen riktar sig till personer inom segmentet, alla dessa aktiviteter kräver resurser och pengar. Överdriven segmentering kan därför leda till flera problem.
Ineffektiv användning av resurser
Företag segmenterar marknaden för att nå och komma i kontakt med kunderna med relevanta produkter, kommunikation och mediemix. Medan samma resurser skulle kunna användas för att rikta sig till ett mer generiskt segment med en större bas, används dessa resurser för att rikta sig till mikrosegment med en mindre bas. I detta fall minskar avkastningen på investeringen när kostnaden ökar per segment. Detta gäller särskilt i fall där det finns flera mikrosegment med överlappande egenskaper som skulle kunna grupperas till ett mer omfattande segment.
Thomas (2007), president/CEO för Dallas-Fort Worth-baserade Decision Analyst rekommenderade i sitt whitepaper att det är en bra tumregel att dela in en marknad i fyra eller fem segment. Chad Pollitt, författare, professor och partner/VP för publiken vid Native Advertising Institute ekar samma sak (Terdoslavich, 2017).
I ekonomi har vi lärt oss att stordriftsfördelar och produktivitet är sätt för ett företag att göra vinst. Som sådan måste de produkter som erbjuds vara något homogena för att företagen ska få stordriftsfördelar. En överdriven segmentering kommer därför att sätta press på företagets förmåga att dra nytta av denna fördel (Hannagan, 1992).
Försvagat eller förvirrande varumärkesbudskap
Marknadsförare riktar sig till olika segment med olika försäljningsargument för att locka potentiella kunder till den kanal de väljer. Med överdriven segmentering riskerar ett varumärke att översvämma konsumenterna med alltför många variationer av varumärkesbudskapet, vilket leder till förvirring eller utspädning av den effekt som varje budskap ger. I och med att digital marknadsföring får allt större betydelse i dag är det troligt att konsumenterna får se flera olika budskap på Google Ads eller Facebook som kanske är avsedda för deras segment eller inte. Detta leder till en ineffektiv positionering av varumärket eller produktens värdeerbjudande (Quelch & Kenny, 1994).
Begränsad tillväxtmöjlighet
Överdriven segmentering gör det också svårt för företag att gå med vinst eftersom tillväxtpotentialen är begränsad när segmentet är för litet. (Baker & Hart, 2008). Att ha för många valmöjligheter kan också bli en kognitiv börda för konsumenterna som då vänder sig till konkurrenter med enklare produkter som uppfyller deras behov (Telegraph, 2012). När ett företag segmenterar sina kunder för mycket riskerar det också att utelämna en mer omfattande bas som skulle kunna dra nytta av och därmed köpa deras produkter.
Remedlet – motverka segmenteringsstrategin
Målet med segmentering, det är att identifiera affinitetsgrupper av konsumenter som uppvisar liknande drag i sina behov och köpmönster. Counter Segmentation är en strategi som företag kan anta för att börja identifiera gemensamma drag i hyper-segmenten och börja konsolidera sig i färre men större segment.
Dessa gemensamma drag kan vara så generiska som kön, geografiskt läge, specifika beteendedimensioner som priskänslighet eller psykografiska drag som uppskattning av mode. Tumregeln är att identifiera segment som är tillräckligt stora och lönsamma för företaget.
I Nikes fall har de startat verksamheten genom att segmentera produktlinjer utifrån sportkategorier; löpning, basket, golf. Om de hade fortsatt på denna väg för de sportkvinnor som spelas skulle de behöva skapa flera nya produktlinjer, bland annat yoga, promenader, simning, Zumba, bergsklättring och många fler. Faran med att göra detta är att skapa ”okontrollerad line-extension” (Quelch & Kenny, 1994). Istället bestämde sig Nike för att ta Kvinnor som ett enda segment. Gemensamt för dessa sporter var kvinnans önskan att välja sin favoritfärg, snitt som smickrade hennes figur, material som skapade komfort och möjliggjorde rörelse.
Kontersegmentering, i detta fall, breddar kundbasen och gör det lättare för Nike att tillgodose deras behov.
Baker, M., & Hart, S. (2008). Marknadsföringsboken: Routledge.
Bianco, A. (2004). Den försvinnande massmarknaden. Business Week, 12.
Bowen, J. T. (1998). Marknadssegmentering inom hotellforskning: inte längre en sekventiell process. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10(7), 289-296.
Christensen, C. M., Cook, S., & Hall, T. (2005). Felaktig marknadsföring. Make Sure AllYour Products Are Profitable, 2.
Fisk, P. (2009). Customer genius: John Wiley & Sons.
Goldman, R., & Papson, S. (1998). Nike culture: The sign of the swoosh: Sage.
Green, P. E. (1977). Ett nytt tillvägagångssätt för marknadssegmentering. Business Horizons, 20(1), 61-73.
Hannagan, T. (1992). Produkter och tjänster. I Marketing for the Non-profit Sector. 102-126.
Johnson, R. S. (1998). Jordan-effekten: Världens bästa basketspelare är också ett av dess största varumärken. Hur påverkar han ekonomin? Hämtad från http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998/06/22/244166/index.htm
Kotler, P., Keller, K. L., Brady, M., Goodman, M., & Hansen, T. (2016). Marketing management: Pearson Education Ltd.
Lutz, A. (2015). Nike satsar på 3 typer av kunder. Hämtad från http://www.businessinsider.com/nike-is-going-after-3-kinds-of-customers-2015-4/?IR=T&r=SG
McBurnie, T., & Clutterbuck, D. (1988). Ge ditt företag en marknadsföringsfördel: Penguin Books, London.
McDonald, M., & Dunbar, I. (2004). Marknadssegmentering: Hur man gör det, hur man tjänar på det: Butterworth-Heinemann.
Moutinho, L. (2000). Segmentering, målinriktning, positionering och strategisk marknadsföring. Strategic management in tourism, 121-166.
Mullins, J. (2013). Det nya företagstestet: Vad entreprenörer och chefer bör göra innan de startar en lean start-up: Pearson UK.
Quelch, J. A., & Kenny, D. (1994). Förläng vinsterna, inte produktlinjerna. Make Sure AllYour Products Are Profitable, 14.
Telegraph, B. (2012). Att döma av butikerna är recessionen långt ifrån över. Hämtad från http://www.belfasttelegraph.co.uk/opinion/news-analysis/judging-by-the-shops-the-recessions-far-from-over-28783370.html
Tellis, G. J. (2003). Effektiv reklam: Förstå när, hur och varför reklam fungerar: Sage.
Terdoslavich, W. (2017). Segmentering är bra, över-segmentering är dåligt. Hämtad från http://www.dmnews.com/marketing-strategy/segmentation-good-over-segmentation-bad/article/638158/2/
Thomas, J. W. (2007). Market segmentation. Decision Analyst, Arlington, Texas, USA.
Wind, Y. (1978). Frågor och framsteg inom segmenteringsforskningen. Journal of marketing research, 317-337.