Health Knowledge

Understanding Organisations: Identifiera och hantera interna och externa intressenters intressen

Definitioner:

Interessent är en person som har något att vinna eller förlora genom resultatet av en planeringsprocess, ett program eller ett projekt (Dialogue by Design, 2008).

Interessentengagemang är processen för att på ett effektivt sätt få fram intressenternas åsikter om deras förhållande till organisationen/programmet/projektet (Friedman och Miles, 2006).

Stakeholder Analysis är en teknik som används för att identifiera och bedöma inflytandet och betydelsen av nyckelpersoner, grupper av personer eller organisationer som på ett betydande sätt kan påverka framgången för din verksamhet eller ditt projekt (Friedman och Miles, 2006).

Stakeholder Management är i huvudsak stakeholder relationship management eftersom det är relationen och inte de faktiska intressentgrupperna som hanteras (Friedman och Miles, 2006).

I takt med att allmänhetens deltagande blir alltmer inbäddat i den nationella och internationella folkhälsopolitiken blir det allt viktigare för beslutsfattarna att förstå vem som påverkas av de beslut och åtgärder som de vidtar, och vem som har makten att påverka resultatet av dem: intressenterna. Begreppet intressent har blivit mycket populärt bland akademiker, beslutsfattare, media och företagsledare. Inom området strategisk förvaltning har intressentbegreppet fått en fast förankring. Hänvisningar till intressenter är vanliga och kravet på att involvera intressenter i den offentliga sektorns organisationsstrategi och projektutformning är en huvudprioritering i den nuvarande regeringspolitiken, både inom NHS och den lokala förvaltningen. Många av dessa organisationer inser att engagemang av intressenter inte handlar om att ge allmänheten en lista med alternativ att välja mellan – det handlar om att dra in dem redan från början, så att deras åsikter, behov och idéer formar dessa alternativ och de tjänster som följer av dem.

En teknik för att hjälpa till att identifiera vilka individer eller organisationer som ska ingå i ditt program/projekt är känd som en ”intressentanalys”. Följande steg har identifierats för att stödja processen för intressentanalys:

1. Identifiera och kartlägga interna och externa intressenter
2. Bedöm arten av varje intressents inflytande och betydelse
3. Skapa en matris för att identifiera intressenternas inflytande och betydelse
4. Övervaka och hantera intressenternas relationer.

Identifiera och kartlägg interna och externa intressenter (och partnerskap)

Startpunkten för varje process för engagemang av intressenter är kartläggning av intressenter. Kartläggning av intressenter identifierar målgrupperna och samlar ihop så mycket information som möjligt om dem. ”Intressenter” är per definition personer som har ett ”intresse” i en situation. Intressenter kan i organisationstermer beskrivas som de som kanske är ”interna” (t.ex. anställda och ledning) och de som är ”externa” (t.ex. kunder, konkurrenter, leverantörer etc.).

Inom folkhälsoområdet kan dock utvecklingen av strategier, program och projekt mycket väl ske på ett gränsöverskridande och tvärvetenskapligt sätt. Till exempel kan en lokal strategi för hälsa och välbefinnande utvecklas av:

• Interna intressenter som deltar i samordning, finansiering, resurstilldelning och publicering av strategin från ett lokalt partnerskap för hälsa och välbefinnande;
• Externa intressenter som är engagerade i att bidra med sina åsikter och erfarenheter för att ta itu med de frågor som är viktiga för dem i egenskap av patienter, tjänsteanvändare, vårdgivare och medlemmar av lokalsamhället.

De följande frågorna är utformade för att avslöja vad som står på spel samt hjälpa till att identifiera rätt personer att involvera i en viss situation.

• Vem påverkas eller kommer att påverkas, positivt eller negativt, av det du gör eller föreslår att göra?
• Vem innehar officiella positioner som är relevanta för det du gör?
• Vem driver organisationer med relevanta intressen?
• Vem har varit inblandad i liknande situationer tidigare?
• Vem är det som regelbundet dyker upp när du diskuterar detta ämne?

Följande lista över interna och externa intressenter är baserad på en folkhälsoavdelning inom en engelsk lokal myndighet/kommun:

För dem som arbetar i en beställningsorganisation, de organisationer som tillhandahåller tjänster en viktig grupp av intressenter (t.ex. patienter och tjänsteanvändare), medan för dem som arbetar i en organisation som tillhandahåller tjänster kommer konkurrenterna att vara av större betydelse.

Bedöm arten av varje intressents inflytande och betydelse

Det är viktigt att förstå att individer och grupper beter sig olika i olika situationer. Det inflytande som intressenterna kan ha på organisationens policy, strategi och projekt är beroende av deras förhållande till antingen själva organisationen eller de aktuella frågorna, eller båda. När en lista över möjliga intressenter har skapats är det nödvändigt att uppskatta deras inflytande och betydelse.

Inflytande och betydelse står alltid i relation till de mål man försöker uppnå.

Inflytande

• hänvisar helt enkelt till hur mäktig en intressent är när det gäller att påverka projektets inriktning och resultat.

Betydelse

• hänvisar helt enkelt till de intressenter vars problem, behov och intressen är prioriterade för en organisation. Om dessa viktiga intressenter inte bedöms på ett effektivt sätt kan projektet inte anses vara en framgång.

Här är några exempel på typer av direkt inflytande:

• juridisk hierarki (kommandokontroll över budgetar)
• ledarskapets auktoritet (karismatisk, politisk)
• kontroll över strategiska resurser (leverantörer av tjänster eller andra insatsvaror)
• innehav av specialistkunskap
• förhandlingsposition (styrka i förhållande till andra aktörer).

Indirekt inflytande kan också uppnås genom:

• social, ekonomisk eller politisk status
• varierande grad av organisering och samförstånd i grupper
• förmåga att påverka kontrollen av strategiska resurser som är betydelsefulla för projektet
• informellt inflytande genom kopplingar till andra grupper
• andra intressenter vid bedömning av deras betydelse för projektets frågor.

Tabellerna nedan identifierar både källor och indikatorer för inflytande som interna och externa intressenter kan ha.

Interna intressenters källor till inflytande

Olika intressenter kan ha ett gemensamt syfte på en mycket allmän nivå (t.ex.t.ex. ”tillhandahålla tjänster av hög kvalitet” eller ”förbättra livskvaliteten i samhället”), men på mer detaljerade nivåer kan de vilja påtvinga en organisation olika syften och prioriteringar.

Den vikt som en organisation lägger vid intressenternas behov och intressen är också avgörande för hur framgångsrik strategi- och projektutvecklingen blir. Till exempel kan dessa källor till betydelse påverka både interna och externa intressenter:

Interna intressenters källor till betydelse

Konstruera en matris för att identifiera intressenternas inflytande och betydelse

Ett av de grundläggande verktygen i intressentanalysen är matrisen för inflytande och betydelse. Denna teknik kan användas i samband med en viss strategisk utveckling (t.ex. lansering eller indragning av en tjänst).

Interessenterna bör först plottas in i förhållande till hur de skulle ställa sig – nivån och arten (för eller emot) av deras betydelse och omfattningen av deras inflytande. En andra karta kan också ritas upp som visar hur man skulle behöva att intressenterna ställer upp om utvecklingen skulle ha goda chanser att lyckas.

Genom att jämföra de två kartorna och leta efter missförhållanden kan man fastställa prioriteringar för att hantera intressenterna, liksom prioriteringar för att bibehålla intressenterna i sin nuvarande position.

Varje kvadrant kan analyseras på följande sätt. I en rotation medurs:

Quadrant ett: Nyckelintressenter som placeras här har stort inflytande och stor betydelse och behöver engageras fullt ut i strategin/projektet. Stilen för intressenternas deltagande måste vara lämplig för att få och bibehålla deras ägarskap.

Kvadrant två: Intressenter som placeras här kan ha stor betydelse men har lågt inflytande eller direkt makt, men måste hållas informerade genom lämplig utbildning och kommunikation.

Kvadrant tre: Intressenterna har stor betydelse men har lågt inflytande eller direkt makt: Intressenterna här har lågt inflytande och låg betydelse och man bör se till att undvika farorna med ogynnsam lobbying och bör därför övervakas noga och hållas informerade.

Kvadrant fyra: Intressenter som placeras här kan ha ett potentiellt stort inflytande men låg betydelse och bör hållas nöjda med lämpligt godkännande och kanske köpas in som beskyddare eller stödjare.

Det är dock viktigt att inse att kartan inte är statisk. Förändrade händelser kan innebära att intressenterna kan flytta runt på kartan med följdändringar i listan över de mest inflytelserika intressenterna.

Övervaka och hantera intressentrelationer

Hantering av intressenter är i huvudsak hantering av intressentrelationer, eftersom det är relationen och inte de faktiska intressentgrupperna som hanteras. Clarkson Centre for Business Ethics (i Friedman och Miles 2006:151) har utarbetat följande lista över principer som sammanfattar de viktigaste inslagen i intressenthantering:

Principer för intressenthantering

Princip 1	Ledare bör erkänna och aktivt övervaka alla legitima intressenters oro, och bör ta hänsyn till deras intressen på ett lämpligt sätt i beslutsfattande och verksamhet.
Princip 2	Ledare bör lyssna på och öppet kommunicera med intressenterna om deras respektive bekymmer och bidrag och om de risker som de tar på sig på grund av sitt engagemang i företaget.
Princip 3	Ledare bör anta processer och beteenden som är känsliga för varje intressentgrupps intressen och möjligheter.
Princip 4	Ledare bör erkänna det ömsesidiga beroendet mellan insatser och belöningar bland intressenterna, och bör försöka uppnå en rättvis fördelning av fördelarna och bördorna av företagsverksamheten mellan dem, med hänsyn till deras respektive risker och sårbarheter.
Princip 5	Ledare bör samarbeta med andra enheter, både offentliga och privata, för att se till att risker och skador som uppstår till följd av företagets verksamhet minimeras och, när de inte kan undvikas, kompenseras på lämpligt sätt.
Princip 6	Ledare bör helt undvika verksamhet som kan äventyra omistliga mänskliga rättigheter (t.ex, rätten till liv) eller som ger upphov till risker som, om de vore klart kända, skulle vara uppenbart oacceptabla för berörda intressenter.
Princip 7	Ledare bör erkänna de potentiella konflikterna mellan a) sin egen roll som företagets intressenter och b) sitt juridiska och moraliska ansvar för intressenternas intressen, och bör ta itu med sådana konflikter genom öppen kommunikation, lämpliga rapporterings- och incitamentssystem och, vid behov, granskning av tredje part.

Friedman och Miles (2006) har utvecklat en modell som kan användas för att identifiera vilken typ av intressenthantering som krävs och som bygger på Arnsteins stege för
deltagande, även om deras modell omfattar tolv olika nivåer (se bifogad PDF). Denna modell kan användas för att identifiera vilken typ av hantering av intressenter som krävs. De lägre nivåerna (manipulation, terapi, information) avser situationer där organisationen endast informerar intressenterna om beslut som redan har fattats, även om dessa nivåer utgör dålig praxis om de görs isolerade. På de mellersta nivåerna (förklara, placera, samråda, förhandla) har intressenterna möjlighet att uttrycka sina farhågor innan ett beslut fattas, men utan någon garanti för att deras farhågor kommer att påverka slutresultatet. De högsta nivåerna (delaktighet, samarbete, partnerskap, delegerad makt, kontroll av intressenterna) kännetecknas av aktiva eller responsiva försök att ge intressenterna inflytande i företagets beslutsfattande. Det är troligt att olika intressentgrupper och samma intressentgrupper vid olika tidpunkter kommer att behandlas på olika nivåer och dessa kan påverkas av intressenternas egenskaper, olika stadier i en organisations livscykel, olika strategier som intressenterna tillämpar och olika fokus och stadier i programmet.