Innehållsförteckning
1. Inledning
2. Vad är internationell personalpolitik
2.1 Den etnocentriska personalpolitiken
2.2 Den polycentriska personalpolitiken
2.3 Den geocentriska personalpolitiken
2.4 Den regiocentriska personalpolitiken
3. Utlandsvistelse
3.1 Fördelarna med utlandsvistelse
3.1.1.1 Utlandssvenskar underlättar kommunikationen mellan den utländska verksamheten och hemlandet
3.1.2 Utlandsexpedition som ett medel för kunskapsöverföring och överföring av företagskultur
3.1.3 Utlandsexpedition övervinner bristen på kvalificerade medborgare från värdlandet
3.2.4 Utlandsexpedition som ett medel för personalutveckling
3.2 Svårigheter med utlandsexpedition
3.2.1 Kulturkrock
3.2.2 Kostnader
3.2.3 Misslyckandefrekvens
3.2.4. Repatriering
4. Slutsats
Terminologi i sammanhanget
Bibliografi
Introduktion
Det har varit en snabb takt av internationalisering och globalisering under det senaste decenniet. Att utvidga affärsverksamheten över nationsgränserna samtidigt som man fortsätter att engagera sig på de lokala marknaderna kräver mer komplexa företagsstrukturer. En av de mest kritiska faktorerna för en organisations framgång i globala satsningar är den effektiva hanteringen av dess personalresurser.
Syftet med den här uppsatsen är att sammanfatta fördelarna och nackdelarna med de olika internationella bemanningsmetoderna med särskilt fokus på de positiva effekterna samt på utmaningarna med utlandstjänstgöring.
Vad är internationell bemanning?
Internationell ledning stöter på många problem som är större än de som en inhemsk organisation möter. Det geografiska avståndet och bristen på nära, dagliga relationer med huvudkontoret utgör en stor utmaning för multinationella företag. ”Det är därför viktigt att särskild uppmärksamhet ägnas åt bemanningsmetoderna i utomeuropeiska enheter” (Pigors 1973: 690).
Enligt Pigors (1973: 690) finns det tre olika källor till anställda som ett internationellt företag kan bemannas med. För det första kan företaget skicka anställda från sitt hemland, vilka kallas expatriates, expats eller hemlandsbor. För det andra kan det rekrytera medborgare från värdlandet (infödda i värdlandet) och för det tredje kan det anställa medborgare från tredje land som är infödda i ett annat land än hemlandet eller värdlandet.
När företagets internationella expansion är i sin linda förlitar sig ledningen i hög grad på lokal personal, eftersom den reagerar ytterst väl på lokala seder och bruk och problem.
”As the company’s international presence grows, home-country managers are frequently expatriated to stabilize operational activities (particularly in less developed countries). I senare skeden av internationaliseringen använder olika företag olika bemanningsstrategier; de flesta använder dock någon kombination av medborgare från värdlandet, hemlandet och tredje land i den högsta ledningsgruppen.” (Sherman, Bohlander och Snell 1996: 690).
De multinationella företagens bemanningsstrategier kan delas in i fyra kategorier (Mayrhofer och Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 749), nämligen:
1. Etnocentrisk politik
2. Polycentrisk politik
1. Geocentrisk politik
2. Regiocentrisk politik
2.1 Den etnocentriska personalpolitiken
Den etnocentriska personalpolitiken avser ett multinationellt företags strategi att anställa chefer för nyckelpositioner från moderbolagets huvudkontor i stället för att anställa lokal personal (”Global Human Resource Management”).
Många organisationer har traditionellt sett förlitat sig på moderlandets medborgare (PCN) för att bemanna ledande befattningar utomlands av ett antal skäl (”Global Human Resource Management”):
1. Den utlandsstationerade personens tekniska och affärsmässiga expertis.
2. Förmåga att överföra huvudkontorets kultur till den utländska verksamheten (genomsyra centrala uppfattningar i hela organisationen).
3. Politisk förståelse för huvudkontorets organisation.
4. Effektiv kommunikation mellan huvudkontoret och dotterbolaget.
5. Brist på kvalificerade värdlandsbor (HCN).
6. Större förmåga hos expatriater att överföra know-how från moderbolaget till dotterbolaget.
7. Möjlighet att kontrollera dotterbolaget.
8. Karriär- och befordringsmöjligheter för PCN:s.
9. Personalutveckling.
10. Inget behov av en välutvecklad internationell intern arbetsmarknad.
11. Snabbt utbyte av utlandsanställda möjligt.
Det finns dock ett antal stora problem med detta tillvägagångssätt (”Global Human Resource Management”):
1. Föräldraländernas medborgare har fortfarande svårt att anpassa sig till internationella uppdrag.
2. Anpassningen av utlandsstationerade är osäker.
3. Komplicerade förfaranden för personalplanering.
4. Utlandsstationerade personers privatliv påverkas allvarligt.
5. Svårigheter med konstant mentorskap under utlandsvistelsen.
6. Denna strategi för personalförsörjning begränsar de lokala chefernas befordrings- och karriärmöjligheter, vilket kan leda till låg moral och ökad personalomsättning.
7. Medborgarna i moderlandet är inte alltid lyhörda för behoven och förväntningarna hos sina underordnade i värdlandet.
8. Spänningar mellan de utlandsutbildade cheferna och de lokala cheferna (som orsakas av filosofiska frågor, t.ex. kulturkrockar, och även av ganska hårda frågor, t.ex. den ofta betydande inkomstskillnaden).
9. Expatriater är mycket dyra i förhållande till HCN:s.
10. Värdlandets rättsliga bestämmelser.
11. Statliga restriktioner.
12. Repatriering.
13. Hög andel misslyckanden.
2.2 Den polycentriska personalpolicyn
Den polycentriska personalpolicyn beskriver ett multinationellt företags tillvägagångssätt att rekrytera medborgare från värdlandet för att leda dotterbolag i det egna landet. ”Det finns ett litet eller inget flöde av personal mellan de olika länderna” (Mayrhofer och Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 754).
En rad fördelar med denna strategi har identifierats (”Global Human Resource Management”):
1. Språkbarriärer samt anpassningsproblem för expatriater och deras familjer elimineras (inga anpassningsproblem).
2. Möjliggör kontinuitet i ledningen i värdlandet.
3. Anställning av HCN:s är generellt sett billigare.
4. ”Inga spänningar mellan lokalbefolkningen och de ”vakthundar” som sänds ut från högkvarteret uppstår” (Mayrhofer och Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Förbättrar den lokala personalens moral och karriärmöjligheter.
6. Stöds av värdlandets regeringar.
Det går också att identifiera flera nackdelar (”Global Human Resource Management”):
1. Svårigheter att uppnå effektiv kommunikation mellan HCN-chefer på dotterbolagsnivå och PCN-chefer på huvudkontoret.
2. Svårigheter att utöva effektiv kontroll över dotterbolagen som uppstår när ett multinationellt företag blir en lös federation av oberoende nationella enheter med svaga kopplingar till huvudkontoret.
3. Svårigheter att samordna verksamheten mellan huvudkontoret och dotterbolagen på grund av bristen på ”gränspersoner”.
4. Det finns ett problem när det gäller HCN- och PCN-chefernas karriärvägar, eftersom båda har mycket begränsade möjligheter att skaffa sig erfarenhet utomlands utanför det egna landet (minskade möjligheter för personalen att vidga sina horisonter och få en internationell syn).
5. Denna brist på internationell erfarenhet är en belastning i en alltmer konkurrensutsatt miljö.
2.3 Den geocentriska personalpolitiken
I det geocentriska tillvägagångssättet söks de bästa personerna till nyckeljobb i hela organisationen, oavsett nationalitet (”Global Human Resource Management”).
Detta tillvägagångssätt har två huvudfördelar (”Global Human Resource Management”):
1. Den gör det möjligt för ett multinationellt företag att utveckla en pool av seniora internationella chefer (utveckling av ett nätverk av personer med internationell erfarenhet och kontakter över gränserna).
2. Den minskar tendensen till nationell identifiering av chefer med organisationens dotterbolag.
Det har identifierats tre huvudproblem vid genomförandet av den geocentriska personalförsörjningsmetoden (”Global Human Resource Management”):
1. Det blir allt vanligare att många värdländer använder sina invandringslagar för att i möjligaste mån kräva att lokala medborgare (HCN) anställs.
2. Detta tillvägagångssätt kan vara svårt att genomföra på grund av ökade utbildnings-, kompensations- och flyttkostnader.
3. Ett framgångsrikt genomförande av en geocentrisk bemanningspolicy kräver en mycket centraliserad kontroll av bemanningsprocessen, och den minskade självständigheten hos dotterbolagens ledning kan upplevas som obehaglig.
4. Det krävs ett mycket sofistikerat personalplaneringssystem som möjliggör världsomspännande matchningsprocesser mellan lediga tjänster och personer med lämpliga kvalifikationsprofiler.
5. Höga kostnader.
2.4 Den regiocentriska personalpolitiken
I det regionala tillvägagångssättet förflyttas anställda ”till positioner i dotterbolag i andra länder, men stannar inom samma region” (Mayrhofer och Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 755) (t.ex. Europa).
Fördelarna med det här tillvägagångssättet är:
1. Att HCN-chefer har möjlighet att påverka beslut och konkurrera om jobben på regional nivå.
2. Utvecklingen av ett regionalt synsätt kan hjälpa det multinationella företaget genom utvecklingen från ett etnocentriskt eller polycentriskt synsätt till ett geocentriskt synsätt.
3. Synen på de utlandsstationerade kan breddas ”samtidigt som anpassningsproblemen och motståndet mot ”främlingar” minskas (en österrikare som förflyttas till Tyskland bör t.ex. ha färre problem med att anpassa sig till kulturen än en japan som skickas dit)”. (Mayrhofer och Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 755).
Å andra sidan är nackdelen med det regionala tillvägagångssättet att det kan leda till att man identifierar sig med regionala snarare än globala mål och kan begränsa utvecklingen av ett globalt tillvägagångssätt.