En av de mest slående detaljerna i den företagsepok som skildras i AMC-serien Mad Men, tillsammans med ständig rökning och drickande på mellandagarna, är den armé av sekreterare som befolkar Sterling Cooper, den reklambyrå från 1960-talet som visas i serien. Sekreteraren från den tiden har gått iväg med karbonkopian och ersatts av chefsassistenten, som numera vanligtvis är reserverad för den högsta ledningen. Teknik som e-post, röstbrevlåda, mobila enheter och online-kalendrar har gjort det möjligt för chefer på alla nivåer att arbeta mer självständigt. Samtidigt har företagen utsatts för ett enormt tryck att skära ner på kostnaderna, minska antalet anställda och utjämna de organisatoriska strukturerna. Som ett resultat av detta har antalet assistenter på lägre nivåer minskat i de flesta företag. Det är olyckligt, eftersom effektiva assistenter kan ge enorma bidrag till produktiviteten på alla nivåer i organisationen.
På mycket höga nivåer kan avkastningen på investeringen från en skicklig assistent vara betydande. Tänk på en ledande befattningshavare vars totala ersättningspaket uppgår till 1 miljon dollar per år och som arbetar med en assistent som tjänar 80 000 dollar. För att organisationen ska nå en lönsamhetspoäng måste assistenten göra chefen 8 % mer produktiv än vad han eller hon skulle vara om han eller hon arbetade ensam – assistenten måste t.ex. spara chefen ungefär fem timmar under en 60-timmars arbetsvecka. I verkligheten sparar bra assistenter sina chefer mycket mer än så. De ser till att mötena börjar i tid med förberedande material som levereras i förväg. De optimerar resescheman och möjliggör beslutsfattande på distans, vilket håller projekten på rätt spår. Och de filtrerar de distraktioner som kan förvandla en chef till en reaktiv typ som tillbringar hela dagen med att svara på e-post i stället för en ledare som proaktivt fastställer organisationens dagordning. Som Robert Pozen skriver i det här numret:
Det gäller inte bara för toppchefer. I sin iver att minska de administrativa kostnaderna har många företag gått för långt och lämnat otaliga högavlönade chefer på mellannivå och högre nivå att själva ordna sina resor, lämna in utgiftsrapporter och planera möten. Vissa företag kanske lockas av den jämlikhet som de tror att denna assistentlösa struktur representerar – när arbetstagarna ser chefen lägga in papper i kopieringsmaskinen skapas enligt teorin en anda av ”vi är alla inblandade i det här tillsammans”. Men som ledningsmetod är strukturen sällan ekonomiskt meningsfull. Generellt sett bör arbete delegeras till den anställde med lägst kostnad som kan utföra det på ett bra sätt. Även om företagen har anammat denna logik genom att lägga ut arbete på entreprenörer eller på verksamheter utomlands, ignorerar de den på huvudkontoret och tvingar topptalanger att missbruka sin tid. Som en mångårig rekryterare av chefsassistenter har jag arbetat med många organisationer som lider av samma problem: Det finns för mycket administrativt arbete och för få assistenter som kan tilldelas det.
Att ge mellancheferna tillgång till en assistent – eller delade resurser – kan ge en snabb ökning av produktiviteten, även i slimmade, välskötta företag. Företagen bör också tänka på de bredare utvecklingsfördelarna med att ge assistenter till nya chefer. Den verkliga vinsten kan komma när chefen kommer in på ett jobb några nivåer högre upp, bättre förberedd och vanligen mer produktiv. En erfaren assistent kan vara till särskild hjälp om chefen är nyanställd. Assistenten blir en viktig resurs vid introduktionen och hjälper chefen att läsa och förstå organisationskulturen, vägleder honom eller henne genom de olika (och svåra) personligheterna och fungerar som ett bollplank under den viktiga acklimatiseringen. På detta sätt är kunniga assistenter mer än en produktivitetstillgång: De är omvända mentorer som använder sin erfarenhet för att lära nya chefer hur människor förväntas bete sig på den nivån i organisationen.
Få ut det mesta av assistenter
Två kritiska faktorer avgör hur väl en chef utnyttjar en assistent. Den första är chefens vilja att delegera delar av sin arbetsbörda till assistenten. Den andra är assistentens vilja att sträcka sig utanför sin bekvämlighetszon för att ta på sig nya ansvarsområden.
Delegera klokt.
De mest effektiva cheferna funderar grundligt på vilka delar av sin arbetsbörda som kan tas på – eller omstruktureras så att assistenten kan ta på sig en del av den. Att sortera och skriva svar på e-post är en central uppgift för praktiskt taget alla assistenter. Vissa chefer låter sina assistenter lyssna på telefonsamtal för att organisera och följa upp åtgärder. I dag tar många assistenter på sig en mer övervakande roll: De hanterar informationsflödet, tar hand om grundläggande ekonomisk förvaltning, deltar i möten och gör mer planering och organisering. Chefer kan bidra till att stärka sina assistenter genom att klargöra för organisationen att assistenten har verkliga befogenheter. Budskapet som chefen bör förmedla är: ”Jag litar på att den här personen representerar mig och fattar beslut”.
Inte alla chefer är väl lämpade för den här typen av delegering. Särskilt yngre chefer har vuxit upp med teknik som uppmuntrar till självförsörjning. Vissa har blivit så vana vid att göra sina egna administrativa uppgifter att de inte kommunicerar bra med assistenter. Dessa chefer bör betrakta assistenterna som strategiska tillgångar och inse att en del av deras uppgift är att hantera relationen för att få högsta möjliga avkastning.
Tillräckning av gränserna.
Goda assistenter letar proaktivt efter sätt att förbättra sina färdigheter. När jag var assistent åt Pete Peterson, USA:s tidigare handelsminister och chef för Lehman Brothers, tog jag kvällskurser i juridik, marknadsföring och presentationer för att finslipa mina kunskaper. I dag ser jag chefsassistenter som lär sig nya språk och ny teknik för att förbättra sina prestationer i arbetet för globala företag.
I mitt arbete möter jag ofta chefsassistenter i världsklass. Loretta Sophocleous är chefsassistent till Roger Ferguson, VD och koncernchef för TIAA-CREF; hennes titel är Director, Executive Office Operations. Hon leder team. Hon leder möten. Roger säger att han låter Loretta ta ställning till många beslut innan han själv tar ställning.
Ett annat exempel är Noreen Denihan, som jag för över 13 år sedan placerade som assistent till Donald J. Gogel, vd och koncernchef för Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Enligt Don fyller Noreen en informell ledarroll, har en oöverträffad förmåga att läsa komplexa sammanhang och kan känna igen och reagera på utmanande personer och omständigheter. ”En spektakulär chefsassistent kan trotsa den fysiska världens lagar”, säger Gogel. ”Hon kan se runt hörn.”
Trudy Vitti är chefsassistent till Kevin Roberts, VD för Saatchi & Saatchi Worldwide. Ofta när du ställer en fråga till honom säger han: ”Fråga Trudy”. Han reser i flera veckor i taget och säger att han har fullt förtroende för att Trudy ska sköta kontoret i hans frånvaro.
Vid jämförelse med chefer i andra länder är cheferna i USA bättre på att delegera viktigt arbete till sina assistenter – och att behandla dem som en verklig del av ledningsgruppen. Utanför USA är utbildningskraven för assistenter mindre intensiva, lönerna är lägre och rollen beskrivs mer typiskt som personlig assistent.
Du kan ofta säga mycket om en ledares ledarstil – och effektivitet – av hur han interagerar med sin assistent. Kan chefen lita på sin assistent och delegera, eller är det mikromanagement som gäller? Tycker assistenterna om att arbeta för henne, eller har hon en historia av många assistenter som snabbt slutar eller får sparken? Det är inte alla relationer mellan chef och assistent som är perfekta, men en chefs förmåga att hantera konflikter med en assistent kan vara en viktig indikator på hans övergripande förmåga att hantera människor.
Finnas rätt
Att anställa rätt assistent kan vara en utmaning. På vissa sätt är det knepigare än att tillsätta traditionella chefsbefattningar, eftersom personkemin och dynamiken mellan två personer är så viktig – ibland viktigare än kompetens eller erfarenhet.
Experta assistenter förstår de outtalade behoven och egenskaperna hos de personer som de arbetar med. De har en hög grad av emotionell intelligens: De reagerar på subtila signaler och reagerar situationsanpassat. De är mycket uppmärksamma på förändringar i en chefs beteende och temperament och förstår att timing och omdöme är grunden för en smidig arbetsrelation. En bra assistent lär sig snabbt vad en chef behöver, vilka hans eller hennes styrkor och svagheter är, vad som kan utlösa ilska eller stress och hur man bäst anpassar sig till hans eller hennes personliga stil. Det är svårt att hitta bra matchningar: Det är anledningen till att så många bra assistenter följer en chef från jobb till jobb.
Efter många år av debriefing av assistenter som har fått sparken har jag identifierat flera faktorer som leder till dåliga relationer. De vanligaste misstagen som en assistent gör är att misstolka företagskulturen, misslyckas med att bygga broar med andra assistenter, inte ställer tillräckligt många frågor om arbetsuppgifter, går med på att ta på sig för mycket arbete och talar med externa parter utan tillstånd. Cheferna bidrar vanligtvis till dessa försämrade relationer genom att inte vara öppna i sin kommunikation eller genom att inte vara tydliga med sina förväntningar.
Det finns en assistent som jag nyligen placerade som har problem med att utveckla rätt relation med sin chef. Chefen ringde mig och sa: ”Melba, jag förväntade mig att hon skulle läsa igenom dessa PM och sedan snabbt skicka ut dem till mina chefer. Men hon lämnade dem på mitt skrivbord, ringde mig inte under helgen och skickade inte ut dem.” Jag frågade assistenten om detta och hon svarade: ”Han sa inte att det var viktigt – jag kan inte läsa någons tankar”. Men i själva verket är det meningen att man i det här jobbet ska kunna läsa tankar – eller åtminstone ställa frågor.
De bästa chefsassistenterna är helt enkelt oumbärliga. Microsoft kommer aldrig att utveckla en programvara som kan lugna en hysterisk försäljningschef, avvärja en kris genom att formulera om ett dåligt formulerat e-postmeddelande, lugna en kund och lösa en hotande personalfråga – allt inom en enda timme och utan att avbryta den chef för vilken dessa problem annars skulle ha varit en distraktion. Chefsassistenter ger företag och chefer ett mänskligt ansikte. De är felsökare, översättare, assistenter, diplomater, mänskliga databaser, resekonsulter, amatörpsykologer och ambassadörer för den inre och yttre världen.
Efter år av nedskärningar kan företagen öka produktiviteten genom att beväpna fler chefer med assistenter.
Efter år av nedskärningar kan företagen öka produktiviteten genom att beväpna fler chefer med den här typen av hjälp – och chefer som har turen att ha en skicklig assistent kan dra nytta av att hitta sätt att delegera arbete på högre nivå till honom eller henne. Förhållanden mellan assistenter och chefer är affärspartnerskap: Starka partnerskap är win-win-förhållanden mellan smarta människor. Faktum är att de är win-win-wins eftersom företagen i slutändan drar nytta av dem.