1. Que vantagens e benefícios pode um negócio obter ao segmentar o seu mercado?
Segmentação de mercado é onde as empresas, agrupam seus clientes em categorias menores, muitas vezes com características, necessidades ou padrões de compra similares (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Goodman e Hansen (2016) afirmaram que os negócios podem segmentar os clientes por seus traços comportamentais, ou características de identificação; tais como sua demografia, localização geográfica e perfil psicográfico. A segmentação assume que os clientes do mesmo segmento têm preferências e comportamento de compra semelhantes (Green, 1977; Wind, 1978).
Segmentação permite às empresas ganhar empatia com as necessidades do segmento, e direccioná-las com produtos, serviços e mensagens de marketing que sejam relevantes. Os consumidores de hoje respondem mal à abordagem de marketing de massa como mensagens de “tamanho único” carecem de relevância contextual (Bianco, 2004). Portanto, a Nike, nossa empresa neste estudo, aplica a segmentação em suas linhas de produtos para ganhar vantagem competitiva. Quando a Nike, anteriormente conhecida como Blue Ribbon Sports iniciou o seu negócio, os fundadores que eram ambos corredores de distância competitiva, identificaram pessoas como eles como um segmento de nicho do mercado de sapatos de corrida, com necessidades menores. O seu profundo conhecimento das necessidades deste segmento levou-os a desenvolver sapatos de corrida que fossem mais duráveis e prevenissem lesões desportivas, características que nenhum concorrente oferecia.
Embora tivessem apenas uma pequena quota do mercado de calçado de corrida, eram especialistas neste segmento e eram capazes de responder de forma rápida e mais eficaz às necessidades únicas dos seus clientes. A Nike tornou-se naturalmente a melhor escolha para os corredores de maratona. Nos Jogos Olímpicos de 1972, quando quatro dos 7 melhores corredores escolheram a Nike, ficou claro que a Nike se tornara a melhor da categoria no segmento (Mullins, 2013). A marca decolou.
Segmentação cria Foco Laser-Sharp
Recursos finitos requerem foco afiado a laser. O CEO Mike Parker demonstrou o quanto a segmentação é vital para a Nike quando ele realinhou a estrutura corporativa para seis segmentos de mercado, o que impulsionaria o maior crescimento para a Nike. As equipes então se concentraram nas percepções dos clientes relevantes para os segmentos que detinham e conduziram ofertas holísticas de produtos para o segmento.
As mulheres eram um dos segmentos. Essa segmentação de gênero e psicografia abriu um novo mercado para a Nike, levando a um crescimento de receita de 24% (Tellis, 2003). A Nike também descobriu que as mulheres gastam 40% mais que os homens em roupas esportivas e estão dispostas a pagar um prêmio por roupas com estilo, especialmente em áreas como aeróbica e caminhada (Fisk, 2009).
Novos Mercados e Inovação Inovadora
Apesar de o mundo se preparar para a Copa do Mundo de 2002, a Nike estava se concentrando nas necessidades dos atletas de futebol na Coréia e no Japão. Esta segmentação geográfica e comportamental levou a considerações como a umidade do clima, levando a Nike a inovar e desenvolver um novo material que manteve os atletas secos durante a competição, permitindo um melhor desempenho do atleta. A Nike tem agora uma nova linha de vestuário adequado para mercados com condições climáticas semelhantes.
Segmentação melhorar as mensagens de vendas
Conhecendo a quem queremos vender e quais produtos eles precisam, a última coisa a fazer é vender. Os marqueteiros normalmente gritariam sobre os pontos de venda únicos (USPs) de seus produtos para clientes alvo. A segmentação aliada à pesquisa permite que uma empresa saiba como pode atingir o seu grupo alvo e qual a mensagem que mais ressoaria com eles.
O slogan da Nike de “Just Do It” é um slogan forte para a marca. Embora já fosse uma aspiração para muitos atletas, a Nike queria entregar uma mensagem mais emocional para apelar para o lado mais suave das mulheres. Nos anos 90, a Nike contratou Janet Champ para escrever um encarte de oito páginas para uma revista que falava sobre os muitos papéis desempenhados pelas mulheres, seus muitos sonhos e sua jornada de crescimento (Goldman & Papson, 1998). O anúncio criou grande ressonância entre as mulheres, permitindo à Nike ganhar uma conexão instantânea com seu segmento alvo.
2. Qual é a relação entre segmentação de mercado, marketing alvo e posicionamento no mercado? Que danos podem ser causados a uma posição de mercado e marketing alvo, se os segmentos de mercado forem incorrectamente identificados e implementados de forma ineficaz?
Segmenting, targeting and positioning ou STP, é um processo utilizado, quando se desenvolve um Plano Estratégico de Marketing, para identificar oportunidades no mercado, também chamado processo de segmentação de mercado (Moutinho, 2000). Eles são aplicados na mesma sequência cronológica.
Segmentação como primeiro passo é onde uma pesquisa de negócios do mercado em que se deseja entrar, para obter clusters significativos de clientes, gerando assim uma lista de segmentos nesse mercado. A empresa estudaria cada segmento para identificar como eles compram ou usam o produto ou serviço, suas necessidades ou necessidades e preferências não atendidas.
Tipicamente, o que se segue é uma decisão executiva sobre qual segmento visar. As empresas avaliarão cada segmento pela sua propensão para gastar, rentabilidade e também se a empresa teria uma vantagem competitiva nesse segmento, dados os pontos fortes e os recursos atuais.
O último passo do STP é o posicionamento. Esta etapa envolve a escolha de como a empresa se posiciona para que possa apelar fortemente para o seu público-alvo escolhido. Por exemplo, se o segmento valoriza o conforto em relação ao preço, fará sentido posicionar o produto como aquele que oferece “conforto suave para o bebê na sua pele”. A chave nesta etapa é entender o que o segmento valoriza mais para menos, para que o produto possa ser projetado para atender a esses desejos. Os marqueteiros podem então decidir o marketing mix ideal (Produto, Preço, Lugar & Promoção) para cada segmento.
Nike sempre foi sério em ajudar os atletas profissionais a melhorar, através do seu calçado e vestuário. Ao incursionar no basquetebol, não era de admirar que seus olhos estivessem voltados para a Associação Nacional de Basquetebol (NBA), uma liga profissional de basquetebol para homens. Era um esporte nacional apreciado pelos americanos de jovens a velhos e era muito amado em todo o mundo.
Na seleção do Basquetebol como segmento, a Nike identificou as semelhanças entre corrida e basquetebol; ambos eram esportes profissionais que envolviam corrida, e ambos exigiam sapatos que pudessem ajudar os atletas a realizar. A Nike foi capaz de aproveitar sua tecnologia de almofada de ar para projetar sapatos únicos para os praticantes de basquetebol.
No segmento de basquetebol, a Nike optou por focar os jovens atletas como seu segmento alvo. Em 1984, a Nike decidiu patrocinar a futura lenda do basquetebol, Michael Jordon, então com 21 anos de idade. A Nike era a menor preocupação em vender a esses jogadores profissionais. O que eles buscavam era a base de fãs de jovens atletas que desejavam usar os mesmos sapatos que seus ídolos. Jordan como marca, tem como alvo jovens clientes de 13 a 30 anos, que adoravam o basquetebol ou gostavam do design do sapato Air Jordon. Este princípio ficou com a Nike até hoje, pois continua a patrocinar jovens atletas como estratégia para atrair jovens clientes (Lutz, 2015).
Na arena do basquetebol, a Nike queria ser posicionada como um sapato de performance. Jordon, foi o encapsulamento do desempenho ao ganhar vários prêmios individuais, bem como campeonatos de equipes. Em um comercial de marketing para a Air Jordon, a Nike conseguiu que Jordon atribuísse sua performance estelar aos sapatos da Air Jordon. O anúncio reforçou ainda mais a posição da Nike como uma marca cuja missão era ajudar todos os atletas a atingir seu potencial ideal. Como resultado, a Air Jordan arrecadou quase US$ 130 milhões em sua estréia em 1985. Em 1990, os produtos associados à Jordon trouxeram anualmente cerca de 200 milhões de dólares para a Nike (Johnson, 1998).
Quando a Segmentação Está Errada
Christensen, Cook, and Hall (2005) descobriram que mais de 90% dos produtos falham. Como o STP começa com a segmentação, torna-se particularmente importante identificar o segmento certo. Não fazer isso resultará em desperdício de esforços de segmentação e posicionamento errado no mercado.
Uma segmentação errada pode ter um impacto mais a jusante, fazendo com que o negócio tome decisões erradas em relação ao produto, preço, distribuição ou colocação e promoção.
Marketers podem estar perseguindo seus rabos, vendendo um excelente produto a pessoas que não precisavam ou não podiam pagar, ou desperdiçar dólares publicitários em plataformas que não geravam receita para eles. Se o negócio não estivesse equipado para satisfazer as necessidades do segmento selecionado, uma segmentação errada enfraqueceria a posição de mercado de um negócio, pois os consumidores não vêem nenhuma razão convincente para escolher você em vez de um concorrente (McDonald & Dunbar, 2004).
Por isso, para garantir uma maior probabilidade de sucesso, é aconselhável que as empresas realizem uma análise SWOT no mercado e suas capacidades internas antes de decidir sobre um segmento a ser alvo.
3. A segmentação de mercado pode ser levada longe demais? Quais são as potenciais desvantagens de se segmentar um mercado em excesso? Que estratégias um negócio poderia seguir se o mercado tivesse sido dividido em demasiados segmentos pequenos?
Na segmentação de mercado, cada segmento que uma empresa persegue acabará exigindo recursos para suportar as ofertas de produtos e serviços de ponta a ponta. Desde a geração de insights do segmento, à construção de um produto personalizado para o segmento, até a produção de planos de marketing explicitamente direcionados às pessoas dentro do segmento, todas essas atividades requerem recursos e dinheiro. A super-segmentação pode, portanto, levar a vários problemas.
O uso ineficaz do recurso
Os negócios segmentam o mercado para alcançar e se conectar com os clientes com produtos relevantes, comunicação e mix de mídia. Enquanto os mesmos recursos poderiam ser usados para atingir um segmento mais genérico com uma base maior, estes recursos são usados para atingir micro-segmentos com uma base menor. O retorno sobre o investimento, neste caso, diminui à medida que o custo aumenta por segmento. Isto é especialmente verdade nos casos em que existem múltiplos micro-segmentos com características sobrepostas que poderiam ser agrupados em um segmento mais substancial.
Thomas (2007), Presidente/CEO da Dallas-Fort Worth based Decision Analyst recomendou em seu whitepaper que dividir um mercado em quatro ou cinco segmentos é uma boa regra de ouro. Chad Pollitt, autor, professor e sócio/VP para o público do Native Advertising Institute echos do mesmo (Terdoslavich, 2017).
Em economia, aprendemos que economias de escala e produtividade são maneiras de uma empresa ter lucro. Como tal, os produtos oferecidos terão de ser um pouco homogéneos para as empresas ganharem economias de escala. A super-segmentação, portanto, colocará uma tensão sobre a capacidade da empresa de colher esse benefício (Hannagan, 1992).
Mensagem de marca diluída ou confusa
Marketers visam diferentes segmentos com diferentes pontos de venda para atrair clientes potenciais no seu canal de escolha. Com a sobre-segmentação, uma marca corre o risco de inundar os consumidores com demasiadas variações da mensagem da marca, resultando em confusão ou diluindo o impacto que cada mensagem proporciona. Com o marketing digital ganhando importância hoje em dia, é provável que os consumidores vejam várias mensagens no Google Ads ou no Facebook, que podem ou não ser destinadas ao seu segmento. Isto leva ao posicionamento ineficaz da marca ou da proposta de valor do produto (Quelch & Kenny, 1994).
Oportunidade de crescimento limitada
A sobre-segmentação também dificulta o lucro das empresas, pois o potencial de crescimento é limitado quando o segmento é muito pequeno. (Baker & Hart, 2008). Ter demasiadas escolhas pode também tornar-se uma carga cognitiva para os consumidores que se voltariam então para concorrentes com produtos mais simples para satisfazer as suas necessidades (Telegraph, 2012). Quando uma empresa sobre segmentos dos seus clientes, corre também o risco de omitir uma base mais extensa que poderia se beneficiar e, portanto, comprar seus produtos.
O Remédio – Estratégia de Contra Segmentação
O objetivo da segmentação, é identificar clusters de afinidade de consumidores que apresentam traços similares em suas necessidades e padrões de compra. A Contra Segmentação é uma estratégia que as empresas podem adotar, para começar a identificar pontos em comum nos hiper-segmentos e começar a se consolidar em segmentos menores, mas maiores.
Estas semelhanças podem ser tão genéricas quanto gênero, localização geográfica, dimensões comportamentais específicas, como sensibilidade ao preço ou traços psicográficos, como uma apreciação da moda. A regra geral é identificar segmentos suficientemente grandes e lucrativos para a empresa.
No caso da Nike, eles iniciaram o negócio segmentando linhas de produtos com base em categorias esportivas; corrida, basquetebol, golfe. Se tivessem continuado por este caminho para as atletas jogadas, teriam de criar múltiplas novas linhas incluindo yoga, caminhada, natação, Zumba, escalada em rocha e muitas mais. O perigo de o fazer está em criar “extensão descontrolada de linha” (Quelch & Kenny, 1994). Ao invés disso, a Nike decidiu tomar as mulheres como um segmento único. Os pontos em comum nestes esportes eram o desejo da mulher de selecionar sua cor favorita, cortes que lisonjeavam sua figura, materiais que criavam conforto e permitiam o movimento.
Segmentação de balcão, neste caso, amplia a base de clientes, tornando mais fácil para a Nike atender às suas necessidades.
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