Printre cele mai izbitoare detalii ale epocii corporatiste descrise în serialul AMC Mad Men, alături de fumatul constant și băutura de la mijlocul zilei, se numără armata de secretare care populează Sterling Cooper, agenția de publicitate din anii 1960 prezentată în serial. Secretara din acele vremuri a dispărut și a fost înlocuită de asistenta executivă, rezervată acum, de obicei, cadrelor de conducere. Tehnologii precum e-mailul, mesageria vocală, dispozitivele mobile și calendarele online au permis managerilor de la toate nivelurile să opereze cu un grad mai mare de autosuficiență. În același timp, companiile s-au confruntat cu presiuni enorme pentru a reduce costurile, pentru a diminua numărul de angajați și pentru a aplatiza structurile organizaționale. Ca urmare, numărul asistenților de la nivelurile corporative inferioare a scăzut în majoritatea corporațiilor. Acest lucru este regretabil, deoarece asistenții eficienți pot avea contribuții enorme la productivitatea la toate nivelurile organizației.
La nivelurile foarte înalte, randamentul investiției de la un asistent calificat poate fi substanțial. Luați în considerare un cadru superior al cărui pachet total de compensații este de 1 milion de dolari anual, care lucrează cu un asistent care câștigă 80.000 de dolari. Pentru ca organizația să atingă pragul de rentabilitate, asistentul trebuie să îl facă pe executiv cu 8% mai productiv decât ar fi lucrat singur – de exemplu, asistentul trebuie să economisească executivului aproximativ cinci ore într-o săptămână de lucru de 60 de ore. În realitate, asistenții buni își economisesc șefii cu mult mai mult decât atât. Aceștia se asigură că ședințele încep la timp, cu materiale de pregătire livrate în avans. Ei optimizează programele de călătorie și permit luarea deciziilor de la distanță, menținând proiectele pe drumul cel bun. Și filtrează distragerile care pot transforma un manager într-un tip reactiv, care își petrece toată ziua răspunzând la e-mailuri, în loc de un lider care stabilește proactiv agenda organizației. După cum scrie Robert Pozen în acest număr: Un asistent de top „este crucial pentru a fi productiv.”
Acest lucru este valabil nu numai pentru directorii de top. În zelul lor de a reduce cheltuielile administrative, multe companii au mers prea departe, lăsând nenumărați manageri medii și superiori foarte bine plătiți să își organizeze singuri călătoriile, să depună rapoarte de cheltuieli și să programeze întâlniri. Unele companii pot fi atrase de noțiunea de egalitarism pe care cred că o reprezintă această structură fără asistenți – când lucrătorii îl văd pe șef cum încarcă hârtia în copiator, conform teoriei, se creează un spirit de „suntem cu toții implicați”. Dar, ca practică de management, această structură are rareori sens din punct de vedere economic. În general, munca ar trebui să fie delegată angajatului cu cel mai mic cost care o poate face bine. Deși companiile au îmbrățișat această logică prin externalizarea muncii către furnizori sau către operațiuni în străinătate, la sediul central o ignoră, forțând talentele de top să își abuzeze de timpul lor. În calitate de recrutor de mult timp pentru asistenți executivi, am lucrat cu multe organizații care suferă de aceeași problemă: există prea multă muncă administrativă și prea puțini asistenți cărora să le fie atribuită.
Accesul managerilor intermediari la un asistent – sau la resurse partajate – poate da un impuls rapid productivității chiar și în companiile slabe, bine conduse. Firmele ar trebui să se gândească, de asemenea, la beneficiile mai largi de dezvoltare pe care le aduce furnizarea de asistenți pentru managerii în devenire. Adevărata răsplată poate veni atunci când managerul ajunge la un loc de muncă cu câteva niveluri mai sus, mai bine pregătit și în mod obișnuit mai productiv. Un asistent cu experiență poate fi deosebit de util în cazul în care managerul este nou angajat. Asistentul devine o resursă crucială de îmbarcare, ajutându-l pe manager să citească și să înțeleagă cultura organizațională, ghidându-l printre diferitele (și dificilele) personalități ale acesteia și servind ca o masă de rezonanță în timpul aclimatizării cruciale. În acest fel, asistenții bine informați sunt mai mult decât un activ de productivitate: ei sunt mentori inversați, folosindu-și experiența pentru a-i învăța pe noii directori cum se așteaptă ca oamenii să se comporte la acel nivel în organizație.
Câștigând cel mai mult de la asistenți
Doi factori critici determină cât de bine un manager utilizează un asistent. Primul este disponibilitatea executivului de a delega bucăți din volumul său de muncă către asistent. Al doilea este disponibilitatea asistentului de a se extinde dincolo de zona sa de confort pentru a-și asuma noi responsabilități.
Delegarea cu înțelepciune.
Cei mai eficienți directori se gândesc profund la bucățile din volumul lor de muncă care pot fi preluate – sau restructurate pentru a fi preluate parțial – de către asistent. Triajul și redactarea răspunsurilor la e-mailuri este o sarcină centrală pentru aproape toți asistenții. Unii directori îi pun pe asistenți să asculte convorbirile telefonice pentru a organiza și a da curs punctelor de acțiune. În prezent, mulți asistenți își asumă mai multe roluri de supervizare: Ei gestionează fluxul de informații, se ocupă de gestionarea financiară de bază, participă la ședințe și fac mai multă planificare și organizare. Executivii pot contribui la împuternicirea asistenților lor, făcând clar pentru organizație că asistentul are o autoritate reală. Mesajul pe care executivul ar trebui să îl transmită este: „Am încredere în această persoană să mă reprezinte și să ia decizii”.
Nu toți executivii sunt potriviți pentru acest tip de delegare. Managerii mai tineri, în special, au crescut cu o tehnologie care încurajează autosuficiența. Unii au devenit atât de obișnuiți să își facă singuri sarcinile administrative încât nu comunică bine cu asistenții. Acești manageri ar trebui să se gândească la asistenți ca la niște atuuri strategice și să realizeze că o parte din munca lor constă în gestionarea relației pentru a obține cel mai mare randament posibil.
Întinderea limitelor.
Asistenții buni caută în mod proactiv modalități de a-și îmbunătăți abilitățile. Când am fost asistentul lui Pete Peterson, fostul secretar american pentru comerț și șef al Lehman Brothers, am urmat cursuri serale de drept, marketing și prezentări pentru a-mi perfecționa abilitățile. Astăzi văd asistenți executivi care învață noi limbi și tehnologii pentru a-și îmbunătăți performanțele lucrând pentru corporații globale.
În activitatea mea, întâlnesc frecvent asistenți executivi de talie mondială. Loretta Sophocleous este asistenta executivă a lui Roger Ferguson, președintele și directorul general al TIAA-CREF; titlul ei este Director, Executive Office Operations. Ea gestionează echipe. Ea conduce ședințe. Roger spune că trece prin multe decizii pe lângă Loretta înainte de a se pronunța.
Un alt exemplu este Noreen Denihan, pe care am plasat-o acum mai bine de 13 ani ca asistent executiv al lui Donald J. Gogel, președintele și directorul general al Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Potrivit lui Don, Noreen îndeplinește un rol informal de conducere, are o capacitate inegalabilă de a citi contexte complexe și poate recunoaște și răspunde la persoane și circumstanțe dificile. „Un asistent executiv spectaculos poate sfida legile lumii fizice”, spune Gogel. „Ea poate vedea după colțuri.”
Trudy Vitti este asistentul executiv al lui Kevin Roberts, CEO Worldwide al Saatchi & Saatchi. Adesea, când îi puneți o întrebare, el va spune: „Întrebați-o pe Trudy”. El călătorește săptămâni întregi și spune că are încredere totală în Trudy pentru a conduce biroul în absența sa.
În comparație cu managerii din alte țări, cei din Statele Unite fac o treabă mai bună în ceea ce privește delegarea sarcinilor importante către asistenții lor – și în a-i trata ca pe o parte reală a echipei de management. În afara Statelor Unite, cerințele educaționale pentru asistenți sunt mai puțin intense, salariile sunt mai mici, iar rolul este descris mai degrabă ca fiind cel de asistent personal.
De multe ori puteți spune multe despre stilul de management al unui executiv – și despre eficiența acestuia – din modul în care interacționează cu asistentul său. Poate executivul să aibă încredere și să delege, sau face micromanagement? Asistenților le place să lucreze pentru ea, sau are un istoric în care mulți asistenți pleacă rapid sau sunt concediați? Nu toate relațiile dintre șef și asistent sunt ca în rai, dar capacitatea unui executiv de a gestiona conflictele cu un asistent poate fi un indicator important al capacității sale generale de a gestiona oameni.
Căutarea persoanei potrivite
Angajarea asistentului potrivit poate fi o provocare. În unele privințe, este mai complicat decât ocuparea posturilor de conducere tradiționale, deoarece chimia personală și dinamica unu-la-unu sunt atât de importante – uneori mai mult decât abilitățile sau experiența.
Asistenții experți înțeleg nevoile și caracteristicile nespuse ale persoanelor cu care lucrează. Ei au un nivel ridicat de inteligență emoțională: Ei răspund la indicii subtile și reacționează cu adecvare la situație. Ei sunt foarte atenți la schimbările de comportament și temperament ale unui executiv și înțeleg că sincronizarea și judecata reprezintă fundamentul unei relații de lucru armonioase. Un asistent bun învață rapid de ce are nevoie un executiv, care sunt punctele sale forte și punctele slabe, ce ar putea declanșa furia sau stresul și cum să se adapteze cel mai bine la stilul său personal. Potrivirile bune sunt greu de găsit: Acesta este motivul pentru care atât de mulți asistenți buni urmează un executiv de la un loc de muncă la altul.
După mulți ani de debriefing cu asistenți care au fost concediați, am identificat mai mulți factori care fac ca relațiile să fie proaste. Cei mai comuni pași greșiți pe care îi face un asistent sunt interpretarea greșită a culturii corporative, faptul că nu reușește să construiască punți de legătură cu alți asistenți, că nu pune suficiente întrebări despre sarcini, că acceptă să preia prea multă muncă și că vorbește cu părți externe fără autorizație. Șefii contribuie de obicei la deteriorarea acestor relații prin faptul că nu sunt deschiși în comunicare sau nu sunt clari în ceea ce privește așteptările.
Există o asistentă pe care am plasat-o recent și care are probleme în a dezvolta o relație corectă cu șeful ei. Executivul m-a sunat și mi-a spus: „Melba, mă așteptam ca ea să citească aceste memo-uri și apoi să le transmită foarte repede managerilor mei. Dar ea le-a lăsat pe biroul meu, nu m-a sunat în weekend și nu le-a trimis”. Am întrebat-o pe asistentă despre asta, iar ea a spus: „Nu mi-a spus că era important – nu pot citi gândurile cuiva”. Dar, de fapt, în această slujbă ar trebui să poți citi gândurile – sau, cel puțin, ar trebui să pui întrebări.
Simplu spus, cei mai buni asistenți executivi sunt indispensabili. Microsoft nu va dezvolta niciodată un software capabil să calmeze un director de vânzări isteric, să evite o criză prin reformularea unui e-mail prost redactat, să liniștească penele iritate ale unui client și să rezolve o problemă iminentă de resurse umane – toate acestea într-o singură oră, și toate acestea fără a-l întrerupe pe managerul pentru care astfel de probleme s-ar fi dovedit altfel o distragere a atenției. Asistenții executivi oferă companiilor și managerilor o față umană. Aceștia sunt rezolvatori de probleme, traducători, asistenți la biroul de asistență, diplomați, baze de date umane, consultanți de călătorie, psihologi amatori și ambasadori în lumea interioară și exterioară.
După ani de reduceri, companiile pot crește productivitatea prin înarmarea mai multor manageri cu asistenți.
După ani de reduceri, companiile pot crește productivitatea prin înarmarea mai multor manageri cu acest tip de ajutor – iar directorii care sunt suficient de norocoși să aibă un asistent calificat pot beneficia prin găsirea unor modalități de a-i delega acestuia munca de nivel superior. Relațiile dintre asistent și executiv sunt parteneriate de afaceri: Cele mai puternice sunt câștigurile între oameni inteligenți. De fapt, sunt win-win-wins pentru că, în cele din urmă, companiile culeg beneficiile.