3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Companie publică
Incorporată: 25 iunie 1929
Angajați: 85.466
Vânzări: 779 milioane de dolari
Valoare de piață: 15,055 miliarde de dolari
Indice bursier: New York Frankfurt Dusseldorf Geneva Zurich Basle Amsterdam Tokyo
Observatorii și străinii descriu frecvent Minnesota Mining and Manufacturing în termeni care se apropie de admirație. 3M câștigă un astfel de respect datorită naturii sale improbabile, aproape sfidător de non-corporatiste. Compania este gigantică, dar este la fel de inovatoare și plină de potențial de creștere ca și cum ar fi o întreprindere mică. Însăși existența 3M este în sine oarecum improbabilă. A fost înființată în 1902 pentru a exploata mineralul corindon, o afacere care aproape a adus compania la faliment. Dar 3M și-a învățat lecția de prima dată, a dezvoltat un spirit antreprenorial feroce și și-a câștigat reputația de companie care face treabă bună și o companie pentru care este bine să lucrezi.
De la început, 3M s-a concentrat pe produse industriale. Fondatorii săi, în frunte cu industriașii din Minnesota Lucius P. Ordway și John Ober, au plănuit să exploateze corindonul, un mineral mai dur decât toate celelalte, cu excepția diamantelor. La trei ani de la înființare, 3M și-a încheiat istoria ca firmă minieră, fără a avea nimic de arătat în afară de o grămadă de rocă inutilă („corindonul” era de fapt anortosit).
Pe lângă grămada de roci de la 3M a fost și o grămadă de datorii. Pentru a hrăni compania, Ober a rămas fără salariu în primii 11 ani, iar Ordway a băgat în ea aproximativ 230.000 de dolari din banii proprii, mult mai multă încredere decât părea să justifice compania.
Ordway și Ober au reușit să folosească grămada lor de anortosit pentru a face hârtie abrazivă, care avea o piață mare și în expansiune, datorită numeroaselor fabrici de mobilă din Midwest și a economiei industriale în creștere rapidă. Deși 3M nu a înregistrat profit timp de mai mulți ani, doi dintre angajații pe care i-a angajat în 1907 aveau să-i asigure viitorul.
Cei doi angajați erau William L. McKnight și A.G. Bush. Cei doi au lucrat ca o echipă timp de aproximativ 60 de ani și au dezvoltat sistemul de vânzări care a contribuit la succesul 3M. McKnight a condus 3M între 1916 și 1966, fiind președinte din 1929 până în 1949 și președinte al consiliului de administrație din 1949 până în 1966. McKnight a creat liniile directoare care par un fel de crez al companiei – diversificare, evitarea reducerilor de preț, creșterea vânzărilor cu 10% pe an, moral ridicat al angajaților și control al calității.
Într-un fel, sistemul de vânzări a eclipsat liniile directoare. McKnight și Bush au conceput un brand de vânzări agresiv, orientat spre client. Reprezentanții de vânzări, în loc să trateze cu agentul de achiziții al unei companii, erau trimiși dincolo de agentul de achiziții și intrau în magazin, unde puteau vorbi cu oamenii care foloseau produsele. Mergând în magazin, agenții de vânzări 3M puteau afla atât cum pot fi îmbunătățite produsele, cât și de ce produse aveau nevoie. Acest lucru a dus la unele dintre primele inovații ale companiei 3M. De exemplu, atunci când noile linii de asamblare motorizate ale lui Henry Ford au creat prea multă frecare pentru hârtiile de șlefuit existente, care erau concepute pentru a șlefui lemnul și obiectele statice, un vânzător 3M s-a întors la St. Paul cu această veste. 3M a venit cu o hârtie de șlefuit mai rezistentă și, astfel, a capturat o mare parte din piața hârtiei de șlefuit pentru industria auto în creștere. Un alt vânzător a observat că praful rezultat din utilizarea hârtiei de șlefuit făcea ca mediul din atelier să fie extrem de nesănătos. Ca răspuns, 3M a început să caute o modalitate de a fabrica hârtie abrazivă rezistentă la apă. A găsit un sticlar-inventator cu un brevet pentru șmirghel rezistent la apă (deci practic fără praf). 3M a cumpărat brevetul, a scos pe piață șmirghelul WetorDry și s-a extins. De asemenea, l-a angajat pe inventator ca primul său cercetător cu normă întreagă. Acest lucru a marcat crearea uneia dintre primele divizii corporative de cercetare și dezvoltare a națiunii.
În trimiterea de vânzători în magazine a dat roade câțiva ani mai târziu într-un mod și mai semnificativ, oferind companiei 3M o linie de produse complet diferită de hârtia abrazivă. În 1923, un vânzător dintr-un atelier de vopsit caroserii auto a observat că procesul folosit pentru a vopsi mașinile în două tonuri funcționa prost. El i-a promis vopsitorului că 3M ar putea dezvolta o modalitate eficientă de a împiedica vopselele să se îmbine. A durat doi ani, dar divizia de cercetare și dezvoltare a inventat o bandă de mascare de succes.
Invenția benzii Scotch a consacrat 3M ca o forță de inovare în industria americană. Ca și în cazul hârtiei de șmirghel, 3M a început imediat să dezvolte diferite aplicații ale noii sale tehnologii. Cea mai faimoasă adaptare a acesteia a avut loc în 1930, când niște muncitori harnici de la 3M au găsit o modalitate de a grefa celofanul pe banda Scotch, creând o bandă transparentă.
Banda Scotch transparentă a reprezentat un câștig important în timpul depresiunii, ajutând 3M să crească într-o perioadă în care majoritatea întreprinderilor se străduiau să ajungă la profit. Un alt vânzător a inventat un distribuitor portabil de bandă adezivă, iar 3M a avut primul său produs de consum la scară largă. Consumatorii au folosit banda Scotch într-o varietate de moduri: pentru a repara produse de hârtie rupte de tot felul, pentru a întări legăturile cărților, pentru a ține hainele împreună până când acestea puteau fi cusute și chiar pentru a îndepărta scamele.
Până în 1932, noul produs se descurca atât de bine încât principala bază de clienți ai 3M s-a mutat de la fabricile de mobilă și automobile din vestul mijlociu la banda Scotch și la o serie de produse de birou similare. În timpul anilor 1930, 3M a canalizat aproximativ 45 la sută din profiturile sale în cercetarea de noi produse; în consecință,3M și-a triplat dimensiunea în timpul celui mai rău deceniu pe care afacerile americane l-au îndurat vreodată.
3M a continuat să crească în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Compania nu s-a reorientat către producția de bunuri militare, așa cum au făcut multe corporații americane, ci a continuat să se concentreze pe înțelegerea piețelor sale și pe găsirea unei „nișe” pe care să o ocupe.
Războiul a lăsat 3M cu nevoia de a face unele reconstrucții și nu a avut destui bani la îndemână pentru a face acest lucru. Încă de la începuturile sale, 3M nu a avut nevoie de datorii pentru a continua să funcționeze. Câștigurile finanțaseră întotdeauna noi fabrici și echipamente. Pentru a face față nevoilor sale de construcție, în 1947 3M a emis primele sale oferte de obligațiuni pentru a ajuta la finanțarea programului.
Prima sa ofertă de acțiuni, împreună cu rata sa de creștere extraordinară, a atras atenția asupra 3M. În 1949, când președintele McKnight a devenit președintele consiliului de administrație McKnight (cu A.G. Bush trecând, de asemenea, de la operațiunile zilnice la sala de consiliu), a marcat sfârșitul unei ere extraordinare pentru 3M. Sub conducerea lui McKnight, 3M a crescut de aproape 20 de ori, de la 5,4 milioane de dolari la 108 milioane de dolari în vânzări.
O astfel de creștere nu putea fi ignorată. Acum că 3M era cotată la bursă, bancherii de investiții au început să o recomande ca fiind o achiziție, revistele de afaceri au trimis reporteri să scrie despre ea, iar alte companii au încercat să își dea seama cum a crescut 3M. Un scriitor a susținut că formula 3M a fost să găsească o piață nelocuită (o nișă), să o ocupe, să breveteze produsul și să lase avocații să îi apere monopolul cât mai mult timp posibil. Dacă activitatea juridică părea prea costisitoare, spunea scriitorul, 3M încheia acorduri de licențiere pentru a proteja profiturile.
Această evaluare cinică are ceva adevăr în ea. 3M nu a produs și nu produce produse „me-too”, preferând să dezvolte produse noi pentru a găsi nișa. Sau, după cum spunea Richard Carlton, succesorul imediat al lui McKnight în funcția de președinte, Richard Carlton: „vom face orice lucru blestemat cu care putem face bani”. Piețele nelocuite nu se pretează la o descoperire ușoară. Cercetarea și dezvoltarea primeau bani pe care majoritatea companiilor îi cheltuiau pe alte lucruri (majoritatea companiilor încă nu aveau astfel de departamente la începutul anilor 1950), iar goana după idei era intensă.
Carlton a ținut compania concentrată pe cercetarea produselor (astăzi, 3M își recompensează oamenii de știință cu premii Carlton), ceea ce a dus la o altă inovație în anii 1950, primul proces de fotocopiere cu imprimare uscată, ThermoFax.
3M a traversat anii 1950 într-un mod impresionant, 1959 marcând al 20-lea an consecutiv de creștere a vânzărilor companiei. Un articol din Forbes remarca faptul că cercetarea, brevetele și know-how-ul de marketing au creat un mediu de creștere care părea de neoprit și îl citează pe președintele de atunci Herbert Buetow, care spunea că „suntem practic rezistenți la recesiune.”
Pentru toată creșterea și diversitatea sa, 3M a continuat să producă profituri puternice pentru produsele sale consacrate. Într-un fel, acest lucru era aproape de așteptat, având în vedere înclinația 3M de a se afla pe piețe „nelocuite”. După cum a remarcat John Pitblado, președintele operațiunilor 3M din SUA, „aproape totul depinde de un abraziv acoperit în anumite faze ale fabricării sale. Ochelarii dvs. de vedere, ceasurile de mână, circuitul imprimat care se află într-un televizor, acele de tricotat… toate au nevoie de șmirghel.”
În anii 1960, 3M a trecut la o altă criză de creștere, dublându-și dimensiunea între 1963 și 1967 și devenind o companie de un miliard de dolari în acest proces. Liniile de produse existente s-au descurcat bine, iar aventurile 3M în domeniul mediilor magnetice au oferit randamente excelente. Una dintre întreprinderi, cea a fundalurilor folosite pentru unele dintre scenele spectaculoase ale filmului 2001: Odiseea spațială din 1968, a câștigat un premiu Oscar.
Dar anii 1970 au adus câteva obstacole în aparenta odisee de creștere a 3M. În primul rând, mai mulți dintre cei mai importanți directori ai companiei au demisionat atunci când s-a dezvăluit că între 1963 și 1975 au operat un fond ilegal din banii companiei, care a inclus o contribuție de aproximativ 30.000 de dolari pentru campania lui Richard Nixon din 1972.
Mai rău decât rușinea politică, creșterea vânzărilor a încetinit pe parcursul deceniului, în special în timpul crizei petroliere din 1974, punând capăt șirului fenomenal al 3M de a avea o rată medie de creștere de 15% la fiecare cinci ani. 3M a răspuns la criza de costuri într-un mod caracteristic: a apelat la angajații săi, care au conceput modalități prin care compania să reducă costurile la fiecare fabrică.
Compania a avut, de asemenea, dificultăți cu produsele de consum. Deosebit de supărătoare a fost pierderea pieței benzilor de casete, pe care două companii japoneze, TDK și Maxell, au dominat-o prin implicarea în reducerea prețurilor. 3M s-a ținut de tradiția sa de a abandona piețele pe care nu-și putea stabili propriile prețuri și a dat înapoi. În cele din urmă, 3M a încetat să mai producă o mare parte din suporturile sale magnetice, cumpărând în schimb de la un furnizor din străinătate și punând eticheta 3M pe ele. Pierderea pieței suporturilor magnetice, cuplată cu o performanță șubredă în domeniul discurilor de calculator, nu a fost copleșitoare: veniturile s-au dublat între 1975 și 1980, iar în 1976 3M a fost numită una dintre cele 30 de companii din Dow Jones Industrial 30.
Din păcate, reducerea prețurilor nu a fost singura problemă cu care s-a confruntat 3M. Marii concurenți păreau să o înfrunte pe toate fronturile, iar nișele păreau dispărute. Unii scriitori de afaceri au speculat chiar că 3M ar putea fi preluată și divizată. Alții se întrebau dacă o companie „admirabil de potrivită” pentru anii 1950, 1960 și 1970 ar putea fi transformată într-o companie pentru anii 1980. Structura corporativă devenea, de asemenea, o problemă. 3M este radical descentralizată, în special pentru o companie mare. Acest lucru explică creativitatea sa, dar duce și la probleme de comunicare și la incapacitatea de a concentra resursele pe câteva idei deosebit de promițătoare.
Aceste probleme se confruntau cu 3M în anii 1980. Lewis Lehr a devenit președintele companiei în 1981. Lehr, care se neliniștea că „nu există o afacere în care să nu trebuiască să venim cu o nouă tehnologie”, a restructurat prompt 3M din 6 divizii în 4 sectoare: Industrial și de consum, Tehnologii electronice și informaționale, Tehnologii grafice și Științe ale vieții, conținând în total aproximativ 40 de divizii. A stabilit, de asemenea, obiectivul ca 25% din veniturile fiecărei divizii să provină din produse care nu existau cu cinci ani înainte, obiectiv pe care 3M l-a atins în 1984 și 1985, oferind companiei 3M o gamă de 45.000 până la 85.000 de produse, în funcție de câte variante ale aceleiași idei se numără. (Jumătate din noile sale produse sunt concepute special pentru clienți sau potențiali clienți.)
Preocuparea lui Lehr nu era să mențină compania în funcțiune; 3M era încă bine respectată, cu un raport datorii/capitaluri proprii foarte scăzut (mai puțin de 25%) și niveluri rezonabile de creștere. Acționarii nu prea aveau de ce să se plângă; 1986 a marcat al 18-lea an consecutiv de creștere a dividendelor. Mai degrabă,Lehr a vrut să se asigure că 3M va continua să dezvolte idei noi.
Până acum, principalul produs al anilor 1980 a fost omniprezentul Post-it galben, dar 3M ar putea avea o idee și mai mare la orizont. 3M a dezvoltat discuri optice, un produs cu un potențial enorm pe termen lung, dar care nu are încă o piață adevărată. Între timp, într-o posibilă schimbare de strategie, 3M se menține în sectorul benzilor video, angajându-se chiar în reduceri de costuri pentru a se apăra de presiunea severă a concurenților. În joc este ceea ce ar putea deveni o piață de 8 miliarde de dolari.
3M încearcă, de asemenea, să creeze mai multe produse de larg consum, deoarece aceasta este o divizie care reprezintă doar 10% din vânzările companiei. 3M nu a avut tendința de a se descurca bine cu produsele de consum, creând lucruri precum eminamente uitabilul Mmm What a Tan! 3M a făcut o mișcare îndrăzneață și a adus persoane din afară pentru a ajuta la crearea și comercializarea produselor de larg consum.
Compania este dedicată angajaților săi și oferă condiții de muncă excelente. 3M se vede ca pe o familie și, în consecință, încearcă să facă plăcută munca pentru ea. De la sponsorizarea curselor rutiere ale angajaților în Filipine până la încurajarea cluburilor corporative, 3M se străduiește în mod constant să își mențină oamenii mulțumiți și să lucreze în mod productiv. Procesul pare să funcționeze – majoritatea muncitorilor și directorilor 3M, inclusiv actualul președinte Allen Jacobson, nu pleacă niciodată la alte companii.
Preocuparea 3M pentru oameni se extinde dincolo de angajații săi. O serie de produse noi, cum ar fi șmirghelul WetorDry, au fost create pentru a îmbunătăți condițiile de lucru. Când Thermo-Fax a dominat piața copiatoarelor, 3M a înființat o serie de centre de copiere, toate conduse de persoane cu dizabilități. Proiectează noile fabrici astfel încât să nu încalce mediul înconjurător și se străduiește să elimine abuzurile asupra mediului înainte ca produsul să ajungă pe piață.
Filiale principale
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. Compania are, de asemenea, filiale în următoarele țări: Argentina, Australia, Austria, Belgia, Brazilia, Canada, Danemarca, Finlanda, Franța, Hong Kong, Italia, Japonia, Mexic, Olanda, Norvegia, Puerto Rico, Singapore, Africa de Sud, Spania, Suedia, Elveția, Regatul Unit, Venezuela și Germania de Vest.
Lecturi suplimentare
Povestea noastră până acum: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence (În căutarea excelenței) de Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.
>