Tabel de materii
1. Introducere
2. Ce este politica internațională de personal?
2.1 Politica de personal etnocentrică
2.2 Politica de personal policentrică
2.3 Politica de personal geocentrică
2.3 Politica de personal geocentrică
2.4 The Regiocentric Staffing Policy
3. Expatrierea
3.1. Avantajele expatrierii
3.1.1. Expatriații facilitează comunicarea între operațiunea din străinătate și țara de origine
3.1.2. Expatrierea ca mijloc de transfer de cunoștințe și de transmitere a culturii corporative
3.1.3. Expatrierea suplinește lipsa resortisanților calificați din țara gazdă
3.2.4. Expatrierea ca mijloc de dezvoltare a personalului
3.2. Dificultăți ale expatrierii
3.2.1. Șocul cultural
3.2.2. Costuri
3.2.3. Rate de eșec
3.2.4. Repatrierea
4. Concluzii
Terminologia în context
Bibliografie
Introducere
În ultimul deceniu s-a înregistrat un ritm rapid al internaționalizării și globalizării. Extinderea operațiunilor de afaceri dincolo de granițele naționale, continuând în același timp angajamentul față de piețele locale, necesită structuri de afaceri mai complexe. Unul dintre cei mai importanți factori determinanți ai succesului unei organizații în aventurile globale este managementul eficient al resurselor sale umane.
Scopul acestei lucrări este de a rezuma avantajele și dezavantajele diferitelor abordări internaționale de recrutare de personal, cu accent special pe impactul pozitiv, precum și pe provocările expatrierii.
Ce este recrutarea internațională de personal?
Managementul internațional se confruntă cu multe probleme peste cele cu care se confruntă o organizație națională. Distanța geografică și lipsa unor relații apropiate, de zi cu zi, cu sediul central reprezintă o provocare majoră pentru multinaționale. „Este esențial, prin urmare, să se acorde o atenție specială practicilor de dotare cu personal ale unităților de peste mări” (Pigors 1973: 690).
Potrivit lui Pigors (1973: 690) există trei surse diferite de angajați cu care poate fi dotată o companie internațională. În primul rând, compania poate trimite angajați din țara sa de origine, care sunt numiți expatriați, expatriați sau cetățeni ai țării de origine. În al doilea rând, poate recruta resortisanți ai țării gazdă (nativi ai țării gazdă) și, în al treilea rând, poate angaja resortisanți ai unei țări terțe, care sunt nativi ai unei alte țări decât țara de origine sau țara gazdă.
Când expansiunea internațională a companiei se află la început, managementul se bazează foarte mult pe personalul local, deoarece acesta este extrem de receptiv la obiceiurile și preocupările locale.
„Pe măsură ce prezența internațională a companiei crește, managerii din țara de origine sunt frecvent expatriați pentru a stabiliza activitățile operaționale (în special în țările mai puțin dezvoltate). În etapele ulterioare ale internaționalizării, diferite companii folosesc diferite strategii de angajare a personalului; cu toate acestea, cele mai multe dintre ele folosesc o combinație de resortisanți din țara gazdă, din țara de origine și din țări terțe în echipa de top management” (Sherman, Bohlander și Snell 1996: 690).
Politica de angajare a personalului companiilor multinaționale poate fi împărțită în patru categorii (Mayrhofer și Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 749), și anume:
1. Politica etnocentrică
2. Politica policentrică
1. Politica geocentrică
2. Politica regiocentrică
2.1. Politica etnocentrică de recrutare a personalului
Politica etnocentrică de recrutare a personalului se referă la strategia unei companii multinaționale de a angaja manageri pentru posturile cheie de la sediul central al companiei-mamă, în loc să angajeze personal local („Global Human Resource Management”).
Multe organizații s-au bazat în mod tradițional pe resortisanții țării-mamă (PCN) pentru ocuparea posturilor de conducere de top în străinătate din mai multe motive („Global Human Resource Management”):
1. Expertiza tehnică și de afaceri a expatriatului.
2. Abilitatea de a transfera cultura sediului central în operațiunea din străinătate (infuzând convingerile centrale în întreaga organizație).
3. Înțelegerea politică a organizației sediului central.
4. Comunicarea eficientă între sediul central și filială.
5. Lipsa resortisanților calificați din țara gazdă (PCN).
6. Capacitate mai mare a expatriaților de a transfera know-how de la sediul central la filială.
7. Măsura de control asupra filialei.
8. Oportunități de carieră și promovare pentru PCN.
9. Dezvoltarea personalului.
10. Nu este nevoie de o piață internă internațională a muncii bine dezvoltată.
11. Posibilitatea înlocuirii rapide a expatriaților.
Cu toate acestea, există o serie de probleme majore cu această abordare („Managementul global al resurselor umane”):
1. Resortisanții din țara-mamă continuă să întâmpine dificultăți de adaptare la misiunile internaționale.
2. Adaptarea expatriaților este incertă.
3. Proceduri complicate de planificare a personalului.
4. Viața privată a expatriaților este grav afectată.
5. Dificultăți în ceea ce privește mentoratul constant în timpul șederii în străinătate.
6. Această abordare a personalului limitează oportunitățile de promovare și de carieră ale managerilor locali, ceea ce poate duce la un moral scăzut și la o fluctuație crescută a personalului.
7. Resortisanții din țara-mamă nu sunt întotdeauna sensibili la nevoile și așteptările subordonaților din țara gazdă.
8. Tensiuni între directorii expatriați și HCN (cauzate de probleme filozofice, cum ar fi ciocnirea culturilor, dar și de unele probleme destul de dure, cum ar fi diferența adesea substanțială de venituri).
9. Expatriații sunt foarte scumpi în raport cu HCN-urile.
10. Reglementările legale ale țării gazdă.
11. Restricțiile guvernamentale.
12. Repatrierea.
13. Rata mare de eșec.
2.2 Politica policentrică de recrutare a personalului
Politica policentrică de recrutare a personalului descrie abordarea unei multinaționale de a recruta resortisanți din țara gazdă pentru a gestiona filialele din propria țară. „Există puțin sau deloc flux de personal între diferitele țări” (Mayrhofer și Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Au fost identificate o serie de avantaje ale acestei abordări („Global Human Resource Management”):
1. Barierele lingvistice, precum și problemele de adaptare ale expatriaților și ale familiilor acestora sunt eliminate (nu există probleme de adaptare).
2. Permite continuitatea managementului în țara gazdă.
3. Angajarea HCN-urilor este, în general, mai puțin costisitoare.
4. „Nu apar tensiuni între localnici și „câinii de pază” trimiși de la sediul central” (Mayrhofer și Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Îmbunătățește moralul și oportunitățile de carieră ale personalului local.
6. Sprijinit de guvernele țărilor gazdă.
Se pot identifica și câteva dezavantaje („Global Human Resource Management”):
1. Dificultatea de a realiza o comunicare eficientă între managerii HCN de la nivelul filialelor și managerii PCN de la sediul central al corporației.
2. Dificultăți în exercitarea unui control eficient asupra filialelor care apar atunci când o firmă multinațională devine o federație liberă de unități naționale independente cu legături slabe cu sediul central al corporației.
3. Dificultatea de a coordona activitățile dintre sediul central și filiale din cauza lipsei „persoanelor de frontieră”.
4. Există o problemă în ceea ce privește parcursul profesional al managerilor HCN și PCN, deoarece ambii au oportunități foarte limitate de a dobândi experiență în străinătate în afara propriei țări (oportunități reduse pentru personal de a-și lărgi orizonturile și de a obține o viziune internațională).
5. Această lipsă de experiență internațională este un dezavantaj într-un mediu din ce în ce mai competitiv.
2.3 Politica de recrutare geocentrică
În abordarea geocentrică se caută cei mai buni oameni pentru posturile cheie din întreaga organizație, indiferent de naționalitate („Managementul global al resurselor umane”).
Această abordare are două avantaje principale („Managementul global al resurselor umane”):
1. Permite unei firme multinaționale să dezvolte un grup de manageri internaționali de rang înalt (dezvoltarea unei rețele de persoane cu experiență internațională și contacte transfrontaliere).
2. Reduce tendința de identificare națională a managerilor cu unitățile subsidiare ale organizației.
Au fost identificate trei probleme principale în implementarea abordării geocentrice de recrutare a personalului („Managementul global al resurselor umane”):
1. Este din ce în ce mai des întâlnit faptul că multe țări gazdă își folosesc legile privind imigrația pentru a solicita angajarea de resortisanți locali (HCN) acolo unde este posibil.
2. Această abordare poate fi dificil de implementat din cauza creșterii costurilor de formare, de compensare și de relocare.
3. Implementarea cu succes a unei politici de personal geocentrice necesită un control foarte centralizat al procesului de recrutare a personalului, iar autonomia redusă a conducerii filialelor poate fi resimțită.
4. Este necesar un sistem de planificare a personalului foarte sofisticat care să permită procese de potrivire la nivel mondial între posturile vacante și persoanele cu profiluri de calificare adecvate.
5. Costuri ridicate.
2.4 Politica de personal regiocentrică
În abordarea regională, angajații „sunt transferați pe posturi în filiale din alte țări, dar rămân în aceeași regiune” (Mayrhofer și Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 755) (de exemplu, Europa).
Avantajele acestei abordări sunt:
1. Faptul că managerii HCN au posibilitatea de a influența deciziile și de a concura pentru locuri de muncă la nivel regional.
2. Dezvoltarea unei abordări regionale poate ajuta multinaționala prin evoluția de la o abordare etnocentrică sau policentrică la o abordare geocentrică.
3. Viziunea expatriaților poate fi lărgită „reducând în același timp problemele de adaptare și opoziția față de „străini” (de exemplu, un austriac transferat în Germania ar trebui să aibă mai puține probleme de adaptare la cultură decât un japonez trimis acolo).” (Mayrhofer și Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 755).
Pe de altă parte, dezavantajul abordării regionale este că poate duce la identificarea cu obiective regionale mai degrabă decât globale și poate limita dezvoltarea unei abordări globale.
.