Table of Contents
1. Wprowadzenie
2. Czym jest międzynarodowy staffing?
2.1 Etnocentryczna polityka kadrowa
2.2 Policentryczna polityka kadrowa
2.3 Geocentryczna polityka kadrowa
2.4 The Regiocentric Staffing Policy
3. Ekspatriacja
3.1 The Advatages of Expatriation
3.1.1 Expatriates Facilitate the Communication between the Foreign Operation and the Home Country
3.1.2 Expatriation as a Means of Knowledge Transfer and Transmitter of Corporate Culture
3.1.3 Expatriation overcomes the lack of qualified host country nationals
3.2.4 Expatriation as a means of personnel development
3.2 Difficulties with Expatriation
3.2.1 Culture Shock
3.2.2 Costs
3.2.3 Failure Rates
3.2.4. Repatriacja
4. Zakończenie
Terminologia w kontekście
Bibliografia
Wprowadzenie
W ciągu ostatniej dekady nastąpiło gwałtowne tempo internacjonalizacji i globalizacji. Rozszerzenie działalności biznesowej poza granice kraju przy jednoczesnym kontynuowaniu zaangażowania na rynkach lokalnych wymaga bardziej złożonych struktur biznesowych. Jednym z najbardziej krytycznych wyznaczników sukcesu organizacji w globalnych przedsięwzięciach jest skuteczne zarządzanie jej zasobami ludzkimi.
Celem niniejszego opracowania jest podsumowanie zalet i wad różnych podejść do międzynarodowego personelu ze szczególnym uwzględnieniem pozytywnych skutków, jak również wyzwań związanych z ekspatriacją.
Co to jest międzynarodowy Staffing?
Międzynarodowe zarządzanie napotyka wiele problemów ponad te, z którymi boryka się organizacja krajowa. Odległość geograficzna i brak bliskich, codziennych relacji z centralą stanowią główne wyzwanie dla firm międzynarodowych. „Istotne jest zatem, że szczególną uwagę zwraca się na praktyki kadrowe jednostek zamorskich” (Pigors 1973: 690).
Według Pigors (1973: 690) istnieją trzy różne źródła pracowników, z którymi międzynarodowa firma może być obsadzona. Po pierwsze, firma może wysłać pracowników ze swojego kraju ojczystego, których określa się mianem ekspatriantów, ekspatów lub obywateli kraju ojczystego. Po drugie, może zatrudnić obywateli kraju przyjmującego (rdzennych mieszkańców kraju przyjmującego), a po trzecie, może zatrudnić obywateli krajów trzecich, którzy są obywatelami kraju innego niż kraj ojczysty lub kraj przyjmujący.
Gdy międzynarodowa ekspansja firmy jest w powijakach, kierownictwo w dużym stopniu polega na personelu lokalnym, ponieważ jest on bardzo podatny na lokalne zwyczaje i obawy.
„W miarę jak międzynarodowa obecność firmy rośnie, kierownicy z kraju ojczystego są często ekspatriowani w celu ustabilizowania działalności operacyjnej (szczególnie w krajach mniej rozwiniętych). Na późniejszych etapach internacjonalizacji, różne firmy stosują różne strategie zatrudniania personelu; jednak większość z nich zatrudnia pewną kombinację obywateli kraju przyjmującego, kraju rodzimego i kraju trzeciego w zespole kierownictwa najwyższego szczebla” (Sherman, Bohlander i Snell 1996: 690).,
Politykę kadrową firm wielonarodowych można podzielić na cztery kategorie (Mayrhofer i Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 749), a mianowicie:
1. Polityka etnocentryczna
2. Polityka policentryczna
1. Polityka geocentryczna
2. Polityka regiocentryczna
2.1 Etnocentryczna polityka kadrowa
Etnocentryczna polityka kadrowa odnosi się do strategii firmy wielonarodowej polegającej na zatrudnianiu menedżerów na kluczowe stanowiska z centrali macierzystej zamiast zatrudniania pracowników lokalnych („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”).
Wiele organizacji tradycyjnie polegało na obywatelach kraju macierzystego (PCN) przy obsadzaniu najwyższych stanowisk kierowniczych za granicą z wielu powodów („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”):
1. Ekspatriant posiada wiedzę techniczną i biznesową.
2. Zdolność do przeniesienia kultury centrali do operacji zagranicznej (zaszczepienie centralnych przekonań w całej organizacji).
3. Polityczne zrozumienie organizacji centrali.
4. Skuteczna komunikacja między centralą a filią.
5. Brak wykwalifikowanych obywateli kraju przyjmującego (HCN).
6. Większa zdolność ekspatriantów do przekazywania know-how z firmy macierzystej do filii.
7. Miara kontroli nad filią.
8. Możliwości kariery i awansu dla PCN.
9. Rozwój personelu.
10. Brak potrzeby istnienia dobrze rozwiniętego międzynarodowego wewnętrznego rynku pracy.
11. Możliwość szybkiego zastąpienia ekspatriantów.
Jednakże istnieje szereg poważnych problemów związanych z tym podejściem („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”):
1. Obywatele kraju macierzystego nadal doświadczają trudności w dostosowaniu się do zadań międzynarodowych.
2. Adaptacja ekspatriantów jest niepewna.
3. Skomplikowane procedury planowania personelu.
4. Życie prywatne ekspatriantów jest poważnie zagrożone.
5. Trudności ze stałym mentoringiem podczas pobytu za granicą.
6. Takie podejście do obsady stanowisk ogranicza możliwości awansu i kariery miejscowych menedżerów, co może prowadzić do niskiego morale i zwiększonej rotacji.
7. Obywatele kraju macierzystego nie zawsze są wrażliwi na potrzeby i oczekiwania swoich podwładnych z kraju goszczącego.
8. Napięcia między kadrą kierowniczą ekspatriantów a HCN (spowodowane kwestiami filozoficznymi, takimi jak zderzenie kultur, a także dość twardymi, takimi jak często znaczna różnica w dochodach).
9. Ekspatrianci są bardzo drodzy w stosunku do HCN.
10. Przepisy prawne kraju przyjmującego.
11. Ograniczenia rządowe.
12. Repatriacja.
13. Wysoki wskaźnik niepowodzeń.
2.2 Polityka zatrudniania policentrycznego
Polityka zatrudniania policentrycznego opisuje podejście przedsiębiorstwa wielonarodowego polegające na zatrudnianiu obywateli kraju przyjmującego do zarządzania spółkami zależnymi w ich własnym kraju. „Przepływ personelu między różnymi krajami jest niewielki lub nie ma go wcale” (Mayrhofer i Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Zidentyfikowano szereg zalet tego podejścia („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”):
1. Bariery językowe, jak również problemy dostosowawcze ekspatriantów i ich rodzin są wyeliminowane (brak problemów adaptacyjnych).
2. Umożliwia ciągłość zarządzania w kraju przyjmującym.
3. Zatrudnienie HCNs jest generalnie mniej kosztowne.
4. „Nie występują napięcia między miejscowymi a „strażnikami” wysyłanymi z centrali” (Mayrhofer i Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Zwiększa moralne i zawodowe możliwości lokalnego personelu.
6. Wspierany przez rządy krajów goszczących.
Można również zidentyfikować kilka wad („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”):
1. Trudności w osiągnięciu skutecznej komunikacji między menedżerami HCN na poziomie filii a menedżerami PCN w centrali korporacji.
2. Trudności w sprawowaniu skutecznej kontroli nad filiami, które powstają, gdy firma międzynarodowa staje się luźną federacją niezależnych jednostek krajowych o słabych powiązaniach z centralą korporacji.
3. Trudności w koordynowaniu działań między centralą a filiami z powodu braku „osób granicznych”.
4. Istnieje problem dotyczący ścieżek kariery menedżerów HCN i PCN, ponieważ obie te grupy mają bardzo ograniczone możliwości zdobywania doświadczenia poza granicami własnego kraju (ograniczone możliwości poszerzania horyzontów przez personel i uzyskania międzynarodowego spojrzenia).
5. Ten brak międzynarodowego doświadczenia stanowi odpowiedzialność w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku.
2.3 Geocentryczna polityka kadrowa
W podejściu geocentrycznym najlepsi ludzie są poszukiwani na kluczowe stanowiska w całej organizacji, niezależnie od narodowości („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”).
Podejście to ma dwie główne zalety („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”):
1. Umożliwia firmie wielonarodowej rozwój puli starszych menedżerów międzynarodowych (rozwój sieci osób z międzynarodowym doświadczeniem i kontaktami ponad granicami).
2. Zmniejsza tendencję do narodowej identyfikacji menedżerów z jednostkami zależnymi organizacji.
Zidentyfikowano trzy główne problemy związane z wdrażaniem geocentrycznego podejścia do obsady stanowisk („Globalne zarządzanie zasobami ludzkimi”):
1. Coraz częściej zdarza się, że wiele krajów przyjmujących korzysta ze swoich przepisów imigracyjnych, aby wymagać zatrudnienia lokalnych obywateli (HCN) tam, gdzie jest to możliwe.
2. Podejście to może być trudne do wdrożenia ze względu na zwiększone koszty szkoleń, odszkodowań i relokacji.
3. Skuteczne wdrożenie geocentrycznej polityki kadrowej wymaga wysoce scentralizowanej kontroli procesu kadrowego, a zmniejszona autonomia kierownictwa filii może budzić niechęć.
4. Potrzebny jest wysoce zaawansowany system planowania personelu, który umożliwia ogólnoświatowe procesy dopasowywania wolnych stanowisk do osób o odpowiednich profilach kwalifikacyjnych.
5. Wysokie koszty.
2.4 Regiocentryczna polityka kadrowa
W podejściu regionalnym pracownicy „są przenoszeni na stanowiska w filiach w innych krajach, ale pozostają w tym samym regionie” (Mayrhofer i Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 755) (np. Europa).
Zaletami tego podejścia są:
1. Że menedżerowie HCN mają możliwość wpływania na decyzje i konkurowania o miejsca pracy na poziomie regionalnym.
2. Rozwój podejścia regionalnego może pomóc KTN w przejściu ewolucji od podejścia etnocentrycznego lub policentrycznego w kierunku podejścia geocentrycznego.
3. Pogląd ekspatriantów może być poszerzony „przy jednoczesnym zmniejszeniu problemów adaptacyjnych i opozycji do „obcych” (np. Austriak przeniesiony do Niemiec powinien mieć mniej problemów z adaptacją do kultury niż Japończyk tam wysłany)” (Mayrhofer i Brewster: „In Praise of Ethnocentricity”: 755).
Z drugiej strony, wadą podejścia regionalnego jest to, że może ono prowadzić do identyfikacji z celami regionalnymi, a nie globalnymi i może ograniczać rozwój podejścia globalnego.
.