Jednym z najbardziej uderzających szczegółów ery korporacyjnej przedstawionej w serialu AMC Mad Men, obok ciągłego palenia i picia w środku dnia, jest armia sekretarek, które zaludniają Sterling Cooper, agencję reklamową z lat 60. przedstawioną w serialu. Sekretarka z tamtych czasów odeszła do lamusa i została zastąpiona przez asystentkę wykonawczą, obecnie zarezerwowaną dla kierownictwa wyższego szczebla. Technologie, takie jak poczta elektroniczna, poczta głosowa, urządzenia mobilne i kalendarze online, pozwoliły menedżerom wszystkich szczebli działać z większą samowystarczalnością. Jednocześnie firmy stanęły w obliczu ogromnej presji na obniżanie kosztów, redukcję liczby pracowników i spłaszczanie struktur organizacyjnych. W rezultacie w większości korporacji zmniejszyła się liczba asystentów na niższych szczeblach. To niefortunne, ponieważ efektywni asystenci mogą wnieść ogromny wkład w produktywność na wszystkich szczeblach organizacji.
Na bardzo wysokich szczeblach zwrot z inwestycji w wykwalifikowanego asystenta może być znaczny. Weźmy pod uwagę członka wyższej kadry kierowniczej, którego całkowity pakiet wynagrodzeń wynosi 1 milion dolarów rocznie i który pracuje z asystentką zarabiającą 80 000 dolarów. Aby organizacja mogła osiągnąć próg rentowności, asystent musi sprawić, że osoba na stanowisku kierowniczym będzie o 8% bardziej wydajna, niż gdyby pracowała samodzielnie – na przykład asystent musi zaoszczędzić osobie na stanowisku kierowniczym około pięciu godzin w ciągu 60-godzinnego tygodnia pracy. W rzeczywistości dobrzy asystenci oszczędzają swoim szefom znacznie więcej. Zapewniają, że spotkania rozpoczynają się punktualnie dzięki materiałom wstępnym dostarczanym z wyprzedzeniem. Optymalizują harmonogramy podróży i umożliwiają zdalne podejmowanie decyzji, utrzymując projekty na właściwym torze. I filtrują czynniki rozpraszające, które mogą zmienić menedżera w typ reaktywny, który spędza cały dzień na odpowiadaniu na e-maile, zamiast w lidera, który proaktywnie ustala plan działania organizacji. Jak pisze Robert Pozen w tym numerze: Najlepszej klasy asystent „jest kluczowy dla bycia produktywnym.”
To prawda nie tylko w przypadku menedżerów najwyższego szczebla. W swoim zapale do cięcia wydatków administracyjnych wiele firm poszło za daleko, pozostawiając niezliczonych wysoko opłacanych menedżerów średniego i wyższego szczebla, którzy muszą sami organizować swoje podróże, wypełniać raporty wydatków i planować spotkania. Niektóre firmy może pociągać koncepcja egalitaryzmu, którą ich zdaniem reprezentuje ta pozbawiona asystentów struktura – kiedy pracownicy widzą, jak szef ładuje papier do kopiarki, powstaje duch „wszyscy siedzimy w tym razem”. Jednak jako praktyka zarządzania, struktura ta rzadko ma sens ekonomiczny. Ogólnie rzecz biorąc, praca powinna być delegowana do pracownika o najniższych kosztach, który potrafi ją dobrze wykonać. Chociaż firmy przyjęły tę logikę, zlecając pracę dostawcom lub operacjom zagranicznym, w centrali ignorują ją, zmuszając największe talenty do niewłaściwego wykorzystywania swojego czasu. Jako wieloletni rekruter asystentów wykonawczych pracowałem z wieloma organizacjami borykającymi się z tym samym problemem: jest zbyt wiele pracy administracyjnej i zbyt mało asystentów, którym można ją przydzielić.
Udzielenie menedżerom średniego szczebla dostępu do asystenta – lub wspólnych zasobów – może szybko zwiększyć produktywność nawet w odchudzonych, dobrze zarządzanych firmach. Firmy powinny również pomyśleć o szerszych korzyściach rozwojowych płynących z zapewnienia asystentów początkującym menedżerom. Prawdziwy zysk może nadejść, gdy menedżer obejmie stanowisko o kilka szczebli wyżej, lepiej przygotowany i zwykle bardziej wydajny. Doświadczony asystent może być szczególnie pomocny, jeśli menedżer jest nowo zatrudnionym pracownikiem. Asystent staje się kluczowym zasobem w procesie wdrażania, pomagając menedżerowi odczytać i zrozumieć kulturę organizacyjną, przeprowadzając go przez różne (i trudne) osobowości oraz służąc jako rada konsultacyjna podczas kluczowego okresu aklimatyzacji. W ten sposób znający się na rzeczy asystenci to coś więcej niż tylko zasób produktywności: to odwrotni mentorzy, którzy wykorzystują swoje doświadczenie, aby nauczyć nowych menedżerów, jak należy zachowywać się na danym szczeblu organizacji.
Wykorzystanie potencjału asystentów
Dwa krytyczne czynniki decydują o tym, jak dobrze menedżer wykorzystuje asystenta. Pierwszym z nich jest gotowość kierownika do przekazania asystentowi części swoich obowiązków. Drugim jest gotowość asystenta do wyjścia poza swoją strefę komfortu i przyjęcia nowych obowiązków.
Mądre delegowanie.
Najskuteczniejsi menedżerowie głęboko zastanawiają się nad tym, które części ich pracy mogą zostać przejęte – lub zrestrukturyzowane, aby częściowo przejął je asystent. Triaging i sporządzanie odpowiedzi na e-maile jest głównym zadaniem dla praktycznie wszystkich asystentów. Niektórzy menedżerowie zlecają asystentom przysłuchiwanie się rozmowom telefonicznym w celu organizowania i realizowania działań następczych. Obecnie wielu asystentów przyjmuje role bardziej nadzorcze: Zarządzają przepływem informacji, zajmują się podstawowym zarządzaniem finansami, uczestniczą w spotkaniach, a także zajmują się planowaniem i organizacją. Kadra kierownicza może pomóc we wzmocnieniu pozycji swoich asystentów, dając organizacji jasno do zrozumienia, że asystent ma rzeczywistą władzę. Przesłanie, jakie powinien przekazać szef, brzmi: „Ufam, że ta osoba będzie mnie reprezentować i podejmować decyzje”.
Nie każdy członek kadry kierowniczej jest dobrze przystosowany do tego rodzaju delegowania. Młodsi menedżerowie w szczególności dorastali z technologią, która zachęca do samowystarczalności. Niektórzy z nich tak bardzo przyzwyczaili się do samodzielnego wykonywania zadań administracyjnych, że nie komunikują się dobrze z asystentami. Menedżerowie ci powinni myśleć o asystentach jak o zasobach strategicznych i zdawać sobie sprawę, że częścią ich pracy jest zarządzanie relacjami z nimi w celu uzyskania jak największego zwrotu.
Rozciąganie granic.
Wspaniali asystenci aktywnie poszukują sposobów na doskonalenie swoich umiejętności. Kiedy byłem asystentem Pete’a Petersona, byłego sekretarza handlu USA i szefa Lehman Brothers, brałem nocne lekcje z prawa, marketingu i prezentacji, aby doskonalić swoje umiejętności. Dziś widzę, jak asystenci wykonawczy uczą się nowych języków i technologii, aby poprawić swoje wyniki w pracy dla globalnych korporacji.
W mojej pracy często spotykam światowej klasy asystentów wykonawczych. Loretta Sophocleous jest asystentką Rogera Fergusona, prezesa i dyrektora generalnego TIAA-CREF; jej tytuł to dyrektor ds. operacji biura wykonawczego. Zarządza zespołami. Prowadzi spotkania. Roger mówi, że on biegnie wiele decyzji przeszłości Loretta zanim on waży w.
Innym przykładem jest Noreen Denihan, którego umieściłem ponad 13 lat temu jako asystent wykonawczy Donald J. Gogel, prezes i dyrektor generalny Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Według Dona, Noreen wypełnia nieformalną rolę lidera, ma niezrównaną zdolność do odczytywania złożonych ustawień, potrafi rozpoznać i zareagować na wymagających ludzi i okoliczności. „Spektakularna asystentka wykonawcza potrafi przeczyć prawom świata fizycznego” – mówi Gogel. „Potrafi widzieć za rogami.”
Trudy Vitti jest asystentką wykonawczą Kevina Robertsa, dyrektora generalnego Worldwide of Saatchi & Saatchi. Często, gdy zadajesz mu pytanie, on mówi: „Zapytaj Trudy”. Podróżuje przez wiele tygodni i mówi, że ma całkowite zaufanie do Trudy, że poprowadzi biuro pod jego nieobecność.
W porównaniu z menedżerami w innych krajach, ci w Stanach Zjednoczonych wykonują lepszą pracę delegując ważne zadania swoim asystentom i traktując ich jako prawdziwą część zespołu zarządzającego. Poza Stanami Zjednoczonymi wymagania edukacyjne stawiane asystentom są mniej intensywne, pensje niższe, a rola bardziej typowo określana jako asystent osobisty.
Często można wiele powiedzieć o stylu zarządzania i skuteczności menedżera na podstawie sposobu, w jaki wchodzi on w interakcje ze swoim asystentem. Czy może on ufać i delegować zadania, czy też zarządzać w sposób mikro? Czy asystenci lubią dla niej pracować, czy też ma ona historię wielu asystentów, którzy szybko odchodzą lub są zwalniani? Nie każdy związek szef-asystent jest stworzony w niebie, ale zdolność kierownictwa do zarządzania konfliktami z asystentem może być ważnym wskaźnikiem jego ogólnej zdolności do zarządzania ludźmi.
Znalezienie odpowiedniego dopasowania
Zatrudnienie odpowiedniego asystenta może być wyzwaniem. Pod pewnymi względami jest to trudniejsze niż obsadzanie tradycyjnych stanowisk kierowniczych, ponieważ chemia osobista i dynamika jeden na jeden są tak ważne – czasami bardziej niż umiejętności czy doświadczenie.
Asystenci-eksperci rozumieją niewypowiedziane potrzeby i cechy osób, z którymi pracują. Mają wysoki poziom inteligencji emocjonalnej: Reagują na subtelne wskazówki i reagują adekwatnie do sytuacji. Zwracają baczną uwagę na zmiany w zachowaniu i temperamencie członków kadry kierowniczej i rozumieją, że wyczucie czasu i osąd są podstawą płynnej współpracy. Dobry asystent szybko uczy się, czego potrzebuje osoba na stanowisku kierowniczym, jakie są jej mocne i słabe strony, co może wywołać gniew lub stres, a także jak najlepiej dostosować się do jej osobistego stylu. Dobre dopasowanie jest trudne do osiągnięcia: To właśnie dlatego tak wielu dobrych asystentów podąża za szefem z miejsca na miejsce.
Po wielu latach pracy z asystentami, którzy zostali zwolnieni, zidentyfikowałem kilka czynników, które sprawiają, że relacje z nimi są złe. Najczęstsze błędy popełniane przez asystentów to niewłaściwe odczytywanie kultury korporacyjnej, nieumiejętność budowania więzi z innymi asystentami, niezadawanie wystarczającej liczby pytań o zadania, zgadzanie się na zbyt wiele zadań i rozmawianie z osobami z zewnątrz bez upoważnienia. Szefowie zazwyczaj przyczyniają się do pogorszenia tych relacji, nie będąc otwartymi w swojej komunikacji lub nie mając jasności co do oczekiwań.
Ostatnio zatrudniłem asystentkę, która ma problemy z nawiązaniem właściwych relacji ze swoim szefem. Szef zadzwonił do mnie i powiedział: „Melba, oczekiwałem od niej, że przeczyta te notatki i szybko roześle je do moich menedżerów. Ale ona zostawiła je na moim biurku, nie zadzwoniła do mnie w weekend i nie wysłała ich”. Zapytałem o to asystentkę, a ona odpowiedziała: „Nie powiedział mi, że to ważne – nie potrafię czytać w myślach”. Ale w rzeczywistości w tej pracy powinno się umieć czytać w myślach – lub, co najmniej, zadawać pytania.
Po prostu, najlepsze asystentki zarządu są niezastąpione. Microsoft nigdy nie stworzy oprogramowania, które może uspokoić rozhisteryzowanego menedżera sprzedaży, zażegnać kryzys poprzez przeredagowanie źle sformułowanego e-maila, przygładzić zszargane pióra klienta i rozwiązać nadciągającą kwestię kadrową – wszystko to w ciągu jednej godziny, a wszystko to bez przerywania pracy menedżera, dla którego takie problemy mogłyby w przeciwnym razie okazać się rozpraszające. Asystenci wykonawczy dają firmom i menedżerom ludzką twarz. To osoby rozwiązujące problemy, tłumacze, pracownicy biur pomocy, dyplomaci, ludzkie bazy danych, konsultanci ds. podróży, psycholodzy amatorzy oraz ambasadorzy wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Po latach cięć firmy mogą zwiększyć produktywność, uzbrajając większą liczbę menedżerów w asystentów.
Po latach cięć firmy mogą zwiększyć produktywność, uzbrajając większą liczbę menedżerów w tego rodzaju pomoc – a menedżerowie, którzy mają szczęście mieć wykwalifikowanego asystenta, mogą odnieść korzyści, znajdując sposoby na delegowanie mu lub jej prac wyższego szczebla. Relacje na linii menedżer-asystent to partnerstwo biznesowe: Silne partnerstwa to relacje typu win-win pomiędzy inteligentnymi ludźmi. W rzeczywistości są to relacje win-win-wins, ponieważ ostatecznie firmy czerpią korzyści.
.