1. Jakie zalety i korzyści może uzyskać firma z segmentacji swojego rynku?
Segmentacja rynku polega na tym, że przedsiębiorstwa, grupują swoich klientów w mniejsze kategorie, często o podobnych cechach, potrzebach lub wzorcach zakupu (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Goodman i Hansen (2016) stwierdzili, że przedsiębiorstwa mogą segmentować klientów ze względu na ich cechy behawioralne lub cechy identyfikujące; takie jak ich profil demograficzny, lokalizacja geograficzna i psychograficzny. Segmentacja zakłada, że klienci w tym samym segmencie mają podobne preferencje i zachowania nabywcze (Green, 1977; Wind, 1978).
Segmentacja umożliwia przedsiębiorstwom uzyskanie empatii dla potrzeb segmentu i skierowanie do nich produktów, usług i komunikatów marketingowych, które są istotne. Konsumenci dzisiaj słabo reagują na masowe podejście marketingowe, ponieważ „jeden rozmiar dla wszystkich” wiadomości nie mają znaczenia kontekstowego (Bianco, 2004). Dlatego Nike, nasza firma w tym badaniu, stosuje segmentację w swoich liniach produktów, aby uzyskać przewagę konkurencyjną. Oto kilka korzyści z segmentacji;
Przewaga konkurencyjna jako specjalista segmentu
McBurnie i Clutterbuck (1988) skomentował, że specjalista segmentu będzie korzystać z przewagi pierwszego na rynku, dopóki konkurenci nie zaczną powielać ich podejście. Kiedy Nike, wcześniej znany jako Blue Ribbon Sports rozpoczął swoją działalność, założyciele, którzy byli zarówno konkurencyjnych biegaczy na odległość, zidentyfikował ludzi takich jak oni jako segment niszowy rynku butów do biegania, z niedostatecznie spełnione potrzeby. Ich dogłębne zrozumienie potrzeb tego segmentu doprowadziło ich do opracowania butów do biegania, które były bardziej wytrzymałe i zapobiegały urazom sportowym, czyli cech, których nie oferowali żadni konkurenci.
Mimo że Nike miało jedynie niewielki udział w rynku butów do biegania, było specjalistą w tym segmencie i było w stanie szybko i skuteczniej reagować na wyjątkowe potrzeby swoich klientów. Nike naturalnie stała się głównym wyborem dla maratończyków. Podczas Olimpiady w 1972 roku, kiedy czterech z siedmiu najlepszych biegaczy wybrało Nike, stało się jasne, że Nike stała się najlepsza w swojej klasie w tym segmencie (Mullins, 2013). Marka wystartowała.
Segmentacja tworzy Laser-Sharp Focus
Niekończące się zasoby wymagają laserowo ostrego skupienia. Dyrektor generalny Mike Parker zademonstrował, jak istotna jest segmentacja dla firmy Nike, gdy ponownie dostosował strukturę korporacyjną do sześciu segmentów rynku, które zapewniłyby firmie Nike największy wzrost. Zespoły skoncentrowały się następnie na spostrzeżeniach klientów istotnych dla segmentów, które obsługiwały, i stworzyły holistyczne oferty produktów dla danego segmentu.
Kobiety były jednym z segmentów. Ta segmentacja płci i segmentacja psychograficzna otworzyła przed firmą Nike zupełnie nowy rynek, co doprowadziło do wzrostu przychodów o 24% (Tellis, 2003). Firma Nike stwierdziła również, że kobiety wydawały 40% więcej niż mężczyźni na odzież sportową i były skłonne zapłacić wyższą cenę za stylową odzież, zwłaszcza w takich dziedzinach, jak aerobik i chodzenie (Fisk, 2009).
Nowe rynki i przełomowe innowacje
Podczas gdy świat przygotowywał się do Mistrzostw Świata 2002, firma Nike skupiła się na potrzebach sportowców uprawiających piłkę nożną w Korei i Japonii. Ta geograficzna i behawioralna segmentacja doprowadziła do rozważań na temat wilgotności powietrza, co skłoniło firmę Nike do wprowadzenia innowacji i opracowania nowego materiału, który utrzymywał sportowców w suchości podczas zawodów, umożliwiając im osiąganie lepszych wyników. Firma Nike ma teraz nową linię odzieży odpowiedniej dla rynków o podobnych warunkach klimatycznych.
Segmentacja poprawić wiadomości sprzedaży
Wiedząc, kogo chcemy sprzedać i jakie produkty potrzebują, ostatnią rzeczą do zrobienia jest sprzedać. Marketerzy zazwyczaj krzyczeć o unikalnych punktów sprzedaży (USPs) swoich produktów do klientów docelowych. Segmentacja w połączeniu z badaniami pozwala firmie wiedzieć, jak mogą dotrzeć do puli docelowej i jaki komunikat będzie rezonować z nimi najbardziej.
Nike’s slogan „Just Do It” jest silnym tagline dla marki. Chociaż było to już aspiracje do wielu sportowców, Nike chciał dostarczyć bardziej emocjonalne przesłanie do odwołania się do bardziej miękkiej stronie kobiet. W latach 90-tych, Nike zaangażował Janet Champ do napisania ośmiostronicowej wkładki do magazynu, który mówił o wielu rolach kobiet, ich wielu marzeń i ich dorastania podróży (Goldman & Papson, 1998). Reklama wywołała wielki rezonans wśród kobiet, umożliwiając firmie Nike uzyskanie natychmiastowego połączenia z segmentem docelowym.
2. Jaki jest związek między segmentacją rynku, marketingiem docelowym i pozycjonowaniem rynku? Jakie szkody mogą być wyrządzone pozycji rynkowej przedsiębiorstwa i marketingowi docelowemu, jeśli segmenty rynku są nieprawidłowo zidentyfikowane i nieskutecznie wdrożone?
Segmentacja, targetowanie i pozycjonowanie lub STP, jest procesem stosowanym, gdy jeden rozwija Strategiczny Plan Marketingowy, w celu identyfikacji możliwości na rynku, zwany również procesem segmentacji rynku (Moutinho, 2000). Są one stosowane w tej samej kolejności chronologicznej.
Segmentacja jako pierwszy krok jest gdzie firma badania rynku pragnie wejść, aby wyprowadzić znaczące klastry klientów, generując w ten sposób listę segmentów w tym rynku. Firma będzie badać każdy segment, aby zidentyfikować, jak kupują lub używać produktu lub usługi, ich potrzeby lub niezaspokojone potrzeby i preferencje.
Typowo, co następuje potem jest decyzja wykonawcza na którym segmencie do celu. Firmy ocenią każdy segment przez ich skłonność do wydawania, rentowność, a także, czy firma będzie miała przewagę konkurencyjną w tym segmencie, biorąc pod uwagę obecne siły i zasoby.
Ostatni krok STP jest pozycjonowanie. Ten krok obejmuje firmę wybierając, jak umieścić się tak, że może odwołać się mocno do wybranego docelowego odbiorcy. Na przykład, jeśli segment ceni komfort ponad cenę, to będzie miało sens pozycjonowanie produktu jako jeden, który oferuje „baby-soft komfort na skórze.” Kluczem w tym kroku jest zrozumienie, co segment ceni najbardziej, a co najmniej, dzięki czemu produkt może być zaprojektowany tak, aby spełniał te pragnienia. Marketerzy mogą następnie zdecydować się na idealny marketing mix (Produkt, Cena, Miejsce & Promocja) dla każdego segmentu.
Nike przez cały czas poważnie traktował pomoc profesjonalnym sportowcom w poprawieniu się, poprzez swoje obuwie i odzież. Kiedy firma weszła na rynek koszykówki, nic dziwnego, że jej oczy zwrócone były na National Basketball Association (NBA), zawodową ligę koszykówki dla mężczyzn. Był to sport narodowy uprawiany przez Amerykanów od młodych do starych i był lubiany na całym świecie.
W wyborze koszykówki jako segmentu, Nike zidentyfikował podobieństwa między bieganiem a koszykówką; oba były sportami zawodowymi, które wymagały biegania, i oba wymagały butów, które mogły pomóc sportowcom w wykonaniu. Firma Nike była w stanie wykorzystać swoją technologię poduszek powietrznych do zaprojektowania wyjątkowych butów dla koszykarzy.
W segmencie koszykówki firma Nike postanowiła skupić się na młodych sportowcach jako swoim segmencie docelowym. W 1984 roku firma Nike zdecydowała się sponsorować przyszłą legendę koszykówki, Michaela Jordona, wówczas w wieku 21 lat. Nike była najmniejsza obawa o sprzedaży do tych profesjonalnych graczy. To, do czego dążyli to baza fanów młodych sportowców, którzy pragnęli nosić takie same buty jak ich idole. Jordan jako marka, celowała w młodych klientów w wieku od 13 do 30 lat, którzy kochali koszykówkę lub lubili design butów Air Jordan. Ta zasada utknęła z Nike do dziś, ponieważ nadal sponsoruje młodych sportowców jako strategię przyciągania młodych klientów (Lutz, 2015).
Na arenie koszykówki, Nike chciał być pozycjonowany jako but wydajności. Jordon, był enkapsulacja wydajności, jak poszedł na wygrać wiele indywidualnych nagród, jak również mistrzostwa zespołu. W reklamie marketingowej modelu Air Jordon, firma Nike nakłoniła Jordona do przypisania swoich znakomitych wyników butom Air Jordon. Reklama ta jeszcze bardziej wzmocniła pozycję Nike jako marki, której misją było pomaganie wszystkim sportowcom w osiągnięciu ich optymalnego potencjału. W rezultacie Air Jordan w swoim debiucie w 1985 roku zgarnął prawie 130 milionów dolarów. Do 1990 r. produkty związane z Jordanem przynosiły firmie Nike około 200 milionów dolarów rocznie (Johnson, 1998).
Gdy segmentacja idzie źle
Christensen, Cook i Hall (2005) stwierdzili, że ponad 90% produktów zawodzi. Ponieważ STP zaczyna się od segmentacji, szczególnie ważne staje się zidentyfikowanie właściwego segmentu. Nie zrobienie tego spowoduje zmarnowane wysiłki ukierunkowane i niewłaściwe pozycjonowanie na rynku.
Nieprawidłowa segmentacja może mieć dalszy wpływ, powodując, że firma podejmie błędne decyzje w odniesieniu do produktu, cen, dystrybucji lub umieszczenia i promocji.
Marketerzy mogą być goniąc ich ogony, sprzedając doskonały produkt do ludzi, którzy nie potrzebują go lub nie może sobie na to pozwolić, lub marnować dolary reklamowe na platformach, które nie generują przychodów dla nich. Jeśli firma nie były wyposażone, aby zaspokoić potrzeby wybranego segmentu, zła segmentacja osłabi pozycję firmy na rynku, jak konsumenci nie widzą ważnego powodu, aby wybrać cię nad konkurentem (McDonald & Dunbar, 2004).
W związku z tym, aby zapewnić większą szansę na sukces, zaleca się, aby przedsiębiorstwa przeprowadziły analizę SWOT na rynku i ich wewnętrznych możliwości przed podjęciem decyzji w sprawie segmentu docelowego.
3. Czy segmentacja rynku może być posunięta za daleko? Jakie są potencjalne wady zbyt daleko posuniętej segmentacji rynku? Jakie strategie może realizować firma, jeśli rynek został podzielony na zbyt wiele małych segmentów?
W segmentacji rynku, każdy segment, który firma realizuje będzie w końcu wymagać zasobów do wspierania end-to-end oferty produktów i usług. Od generowania spostrzeżeń na temat segmentu, przez budowanie produktu dostosowanego do potrzeb segmentu, po tworzenie planów marketingowych wyraźnie skierowanych do osób z danego segmentu – wszystkie te działania wymagają zasobów i pieniędzy. Nadmierna segmentacja może zatem prowadzić do wielu problemów.
Inefektywne wykorzystanie zasobów
Biznesy segmentować rynek, aby dotrzeć i połączyć się z klientami z odpowiednich produktów, komunikacji i mediów mix. Podczas gdy te same zasoby mogłyby być wykorzystane do kierowania bardziej ogólny segment z większą bazą, zasoby te są wykorzystywane do kierowania mikrosegmentów z mniejszą bazą. Zwrot z inwestycji, w tym przypadku, zmniejsza się wraz ze wzrostem kosztów na segment. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadkach, gdy istnieje wiele mikrosegmentów z nakładającymi się cechami, które mogłyby być zgrupowane w bardziej znaczącym segmencie.
Thomas (2007), President/CEO z Dallas-Fort Worth oparte Decision Analyst zalecane w jego whitepaper, że dzielenie rynku na cztery lub pięć segmentów jest dobra zasada kciuka. Chad Pollitt, autor, profesor i partner / wiceprezes ds. publiczności w Native Advertising Institute echo to samo (Terdoslavich, 2017).
W ekonomii nauczyliśmy się, że korzyści skali i produktywności są sposobami dla firmy, aby osiągnąć zysk. Jako takie, oferowane produkty będą musiały być w pewnym stopniu homogeniczne, aby firmy mogły uzyskać korzyści skali. Nadmierna segmentacja będzie więc obciążać zdolność firmy do czerpania tych korzyści (Hannagan, 1992).
Rozcieńczona lub myląca wiadomość marki
Marketerzy celują w różne segmenty z różnymi punktami sprzedaży, aby przyciągnąć potencjalnych klientów w ich kanale wyboru. Z nad-segmentacji, marka ponosi ryzyko zalania konsumentów z zbyt wielu wariantów komunikatu marki, co powoduje zamieszanie lub rozcieńczania wpływ każdej wiadomości dostarcza. Z marketingu cyfrowego zyskuje znaczenie dzisiaj, konsumenci są prawdopodobnie zobaczyć wiele wiadomości na Google Ads lub Facebook, które mogą lub nie mogą być przeznaczone dla ich segmentu. Prowadzi to do nieefektywnego pozycjonowania marki lub propozycji wartości produktu (Quelch & Kenny, 1994).
Limited Growth Opportunity
Over-segmentation również utrudnia przedsiębiorstwom osiągnięcie zysku, ponieważ potencjał wzrostu jest ograniczony, gdy segment jest zbyt mały. (Baker & Hart, 2008). Posiadanie zbyt wielu wyborów może również stać się obciążeniem poznawczym dla konsumentów, którzy następnie zwrócą się do konkurentów z prostszymi produktami, aby zaspokoić swoje potrzeby (Telegraph, 2012). Kiedy firma nadmiernie segmentuje swoich klientów, ponosi również ryzyko pominięcia szerszej bazy, która mogłaby skorzystać, a zatem kupić ich produkty.
The Remedy – Counter Strategia segmentacji
Celem segmentacji, jest identyfikacja klastrów powinowactwa konsumentów, którzy wyświetlają podobne cechy w ich potrzeb i wzorców zakupu. Kontr-segmentacja jest strategią, którą firmy mogą przyjąć, aby rozpocząć identyfikację podobieństw w hipersegmentach i rozpocząć konsolidację w mniejszej liczbie, ale większych segmentów.
Te wspólne cechy mogą być tak ogólne, jak płeć, położenie geograficzne, specyficzne wymiary behawioralne, takie jak wrażliwość na cenę lub cechy psychograficzne, takie jak uznanie dla mody. Zasada kciuka jest zidentyfikowanie segmentów wystarczająco duże i dochodowe wystarczająco dla firmy.
W przypadku Nike, rozpoczęli działalność poprzez segmentację linii produktów w oparciu o kategorie sportowe; bieganie, koszykówka, golf. Jeśli oni kontynuowali wzdłuż tej trasy dla sportowców grał, musieliby stworzyć wiele nowych linii w tym jogi, chodzenie, pływanie, Zumba, wspinaczka i wiele innych. Niebezpieczeństwo robienia tego jest w tworzeniu „niekontrolowanego line-extension” (Quelch & Kenny, 1994). Zamiast tego Nike zdecydowało się potraktować Women jako pojedynczy segment. Wspólne dla tych sportów było pragnienie kobiety, aby wybrać swój ulubiony kolor, kroje, które schlebiają jej sylwetce, materiały, które zapewniają komfort i umożliwiają ruch.
Segmentacja przeciwstawna, w tym przypadku, poszerza bazę klientów, ułatwiając firmie Nike zaspokajanie ich potrzeb.
Baker, M., & Hart, S. (2008). Książka o marketingu: Routledge.
Bianco, A. (2004). Znikający rynek masowy. Business Week, 12.
Bowen, J. T. (1998). Segmentacja rynku w badaniach nad hotelarstwem: nie jest już procesem sekwencyjnym. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10(7), 289-296.
Christensen, C. M., Cook, S., & Hall, T. (2005). Marketingowe błędy w sztuce. Make Sure AllYour Products Are Profitable, 2.
Fisk, P. (2009). Geniusz klienta: John Wiley & Sons.
Goldman, R., & Papson, S. (1998). Kultura Nike: The sign of the swoosh: Sage.
Green, P. E. (1977). Nowe podejście do segmentacji rynku. Business Horizons, 20(1), 61-73.
Hannagan, T. (1992). Produkty i usługi. In Marketing for the Non-profit Sector. 102-126.
Johnson, R. S. (1998). Efekt Jordana: Największy koszykarz świata jest również jedną z jego największych marek. Jaki jest jego wpływ na gospodarkę? Retrieved from http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998/06/22/244166/index.htm
Kotler, P., Keller, K. L., Brady, M., Goodman, M., & Hansen, T. (2016). Zarządzanie marketingiem: Pearson Education Ltd.
Lutz, A. (2015). Nike podąża za 3 rodzajami klientów. Retrieved from http://www.businessinsider.com/nike-is-going-after-3-kinds-of-customers-2015-4/?IR=T&r=SG
McBurnie, T., & Clutterbuck, D. (1988). Daj swojej firmie przewagę marketingową: Penguin Books, Londyn.
McDonald, M., & Dunbar, I. (2004). Segmentacja rynku: Jak to zrobić, jak czerpać z tego zyski: Butterworth-Heinemann.
Moutinho, L. (2000). Segmentacja, targetowanie, pozycjonowanie i marketing strategiczny. Zarządzanie strategiczne w turystyce, 121-166.
Mullins, J. (2013). The New Business Road Test: Co przedsiębiorcy i kadra kierownicza powinni zrobić przed uruchomieniem szczupłego start-upu: Pearson UK.
Quelch, J. A., & Kenny, D. (1994). Rozszerzaj zyski, nie linie produktów. Make Sure AllYour Products Are Profitable, 14.
Telegraph, B. (2012). Sądząc po sklepach, recesja jest daleka od zakończenia. Retrieved from http://www.belfasttelegraph.co.uk/opinion/news-analysis/judging-by-the-shops-the-recessions-far-from-over-28783370.html
Tellis, G. J. (2003). Skuteczna reklama: Zrozumienie, kiedy, jak i dlaczego reklama działa: Sage.
Terdoslavich, W. (2017). Segmentation Good, Over-Segmentation Bad. Retrieved from http://www.dmnews.com/marketing-strategy/segmentation-good-over-segmentation-bad/article/638158/2/
Thomas, J. W. (2007). Segmentacja rynku. Decision Analyst, Arlington, Texas, USA.
Wind, Y. (1978). Problemy i postępy w badaniach nad segmentacją. Journal of marketing research, 317-337.