3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Spółka publiczna
Założona: 25 czerwca 1929
Pracownicy: 85 466
Sprzedaż: 779 mln USD
Wartość rynkowa: 15,055 mld USD
Indeks giełdowy: Nowy Jork Frankfurt Dusseldorf Genewa Zurych Bazylea Amsterdam Tokio
Obserwatorzy i osoby postronne często opisują Minnesota Mining and Manufacturing w kategoriach zbliżonych do zachwytu. 3M zdobywa taki szacunek dzięki swojemu nieprawdopodobnemu, niemal wyzywająco niekorporacyjnemu charakterowi. Firma jest gigantyczna, a jednocześnie tak innowacyjna i pełna potencjału wzrostu, jakby była małym przedsiębiorstwem. Samo istnienie 3M jest w pewnym sensie nieprawdopodobne. Została założona w 1902 roku w celu eksploatacji minerału korundu, a przedsięwzięcie to niemal doprowadziło firmę do bankructwa. Ale firma 3M wyciągnęła wnioski za pierwszym razem, rozwinęła zaciętego ducha przedsiębiorczości i zyskała reputację firmy, która wykonuje dobrą pracę i dla której warto pracować.
Od samego początku firma 3M koncentrowała się na wyrobach przemysłowych. Jej założyciele, na czele z przemysłowcami z Minnesoty, Luciusem P. Ordwayem i Johnem Oberem, planowali wydobycie korundu, minerału twardszego niż wszystkie inne, z wyjątkiem diamentów. Trzy lata po rozpoczęciu działalności firma 3M zakończyła swoją historię jako firma górnicza z niczym oprócz kupy bezużytecznych skał (korund był w rzeczywistości anortozytem).
Do kupy skał 3M dołączyła kupa długów. Aby pielęgnować firmę, Ober przez pierwsze 11 lat nie pobierał pensji, a Ordway włożył w nią około 230 000 dolarów z własnych pieniędzy, znacznie więcej niż firma wydawała się uzasadniać.
Ordway i Ober byli w stanie wykorzystać swoją kupę anortozytu do produkcji papieru ściernego, który miał duży i rozwijający się rynek, dzięki licznym fabrykom mebli na Środkowym Zachodzie i szybko rozwijającej się gospodarce przemysłowej. Chociaż firma 3M nie przynosiła zysków przez kilka kolejnych lat, dwóch pracowników zatrudnionych w 1907 roku zapewniło jej przyszłość.
Dwaj pracownicy to William L. McKnight i A.G. Bush. Pracowali oni jako zespół przez około 60 lat i opracowali system sprzedaży, który przyczynił się do sukcesu firmy 3M. McKnight kierował firmą 3M w latach 1916-1966, pełniąc funkcję prezesa w latach 1929-1949 oraz przewodniczącego zarządu w latach 1949-1966. McKnight stworzył wytyczne, które wydają się czymś w rodzaju credo firmy – dywersyfikacja, unikanie obniżek cen, zwiększanie sprzedaży o 10% rocznie, wysokie morale pracowników i kontrola jakości.
W pewnym sensie system sprzedaży przyćmił wytyczne. McKnight i Bush zaprojektowali agresywną, zorientowaną na klienta markę sprzedaży. Przedstawiciele handlowi, zamiast kontaktować się z agentem ds. zakupów w firmie, byli wysyłani obok agenta ds. zakupów do sklepu, gdzie mogli rozmawiać z ludźmi, którzy używali produktów. Wchodząc do sklepu, sprzedawcy 3M mogli dowiedzieć się, jak można ulepszyć produkty i jakie produkty są potrzebne. W ten sposób powstały niektóre z wczesnych innowacji firmy 3M. Na przykład, kiedy nowo zmotoryzowane linie montażowe Henry’ego Forda stworzyły zbyt duże tarcie dla istniejących papierów ściernych, które były przeznaczone do szlifowania drewna i statycznych przedmiotów, sprzedawca 3M wrócił z tą wiadomością do St. Firma 3M opracowała twardszy papier ścierny i w ten sposób zdobyła dużą część rynku papieru ściernego dla rozwijającego się przemysłu samochodowego. Inny sprzedawca zauważył, że pył powstający podczas używania papieru ściernego sprawiał, że środowisko pracy w warsztacie było bardzo niezdrowe. W odpowiedzi firma 3M zaczęła szukać sposobu na produkcję wodoodpornego papieru ściernego. Znalazła szklarza-wynalazcę, który miał patent na wodoodporny (a więc zasadniczo bezpyłowy) papier ścierny. Firma 3M kupiła patent, wyprodukowała papier ścierny WetorDry i rozrosła się. Zatrudniła również wynalazcę jako swojego pierwszego pełnoetatowego pracownika naukowego. W ten sposób powstał jeden z pierwszych w kraju korporacyjnych działów badawczo-rozwojowych.
Wysyłanie sprzedawców do sklepów opłaciło się kilka lat później w jeszcze bardziej znaczący sposób, dając firmie 3M linię produktów całkowicie pozbawionych papieru ściernego. W 1923 roku sprzedawca w lakierni samochodowej zauważył, że proces używany do malowania samochodów w dwóch odcieniach działa słabo. Obiecał lakiernikowi, że firma 3M może opracować skuteczny sposób zapobiegania zlewaniu się lakierów. Zajęło to dwa lata, ale dział badań i rozwoju wynalazł skuteczną taśmę maskującą.
Wynalazek taśmy Scotch ustanowił firmę 3M jako siłę innowacyjną w amerykańskim przemyśle. Podobnie jak w przypadku papieru ściernego, firma 3M natychmiast zaczęła rozwijać różne zastosowania swojej nowej technologii. Jej najsłynniejsza adaptacja nastąpiła w 1930 roku, kiedy to pracowici pracownicy 3M znaleźli sposób na zaszczepienie celofanu na taśmie Scotch, tworząc przezroczystą taśmę.
Przezroczysta taśma Scotch zapewniła duży zysk w czasie depresji, pomagając firmie 3M rozwijać się w czasach, gdy większość firm z trudem osiągała próg rentowności. Inny sprzedawca wynalazł przenośny dyspenser do taśmy, a firma 3M miała swój pierwszy produkt konsumencki na dużą skalę. Konsumenci używali taśmy Scotch na wiele sposobów: do naprawy podartych produktów papierniczych wszelkiego rodzaju, do wzmacniania oprawy książek, do przytrzymywania ubrań do czasu ich zszycia, a nawet do usuwania kłaczków.
Do 1932 roku nowy produkt radził sobie tak dobrze, że główna baza klientów firmy 3M zmieniła się ze środkowo-zachodnich fabryk mebli i samochodów na taśmę Scotch i wiele podobnych produktów biurowych. W latach trzydziestych firma 3M przeznaczała około 45 procent swoich zysków na badania nad nowymi produktami; w konsekwencji 3M potroiła swoje rozmiary w najgorszej dekadzie, jaką kiedykolwiek przeżywał amerykański biznes.
3M nadal się rozwijała w czasie II wojny światowej. Firma nie przestawiła się na wytwarzanie towarów wojskowych, jak uczyniło to wiele amerykańskich korporacji, ale nadal koncentrowała się na zrozumieniu swoich rynków i znalezieniu „niszy” do wypełnienia.
Wojna pozostawiła 3M z potrzebą dokonania pewnej odbudowy, a nie wystarczającą ilością gotówki w ręku, aby to zrobić. Od początku swojego istnienia firma 3M nie potrzebowała długu, aby kontynuować działalność. Zarobki zawsze finansowały nowe zakłady i sprzęt. Aby zaspokoić swoje potrzeby budowlane, w 1947 roku firma 3M wyemitowała swoje pierwsze obligacje, które miały pomóc w sfinansowaniu programu.
Pierwsza oferta akcji, w połączeniu z ogromnym tempem wzrostu, przyciągnęła uwagę do firmy 3M. W 1949 roku, kiedy prezes McKnight został prezesem zarządu McKnight (z A.G. Bush również przeniósł się z codziennych operacji do sali posiedzeń zarządu), oznaczało to koniec wspaniałej ery dla 3M. Pod rządami McKnighta firma 3M wzrosła prawie 20-krotnie, z 5,4 mln dolarów do 108 mln dolarów sprzedaży.
Takiego wzrostu nie można było zignorować. Teraz, gdy firma 3M była notowana na giełdzie, bankierzy inwestycyjni zaczęli polecać ją do kupna, magazyny biznesowe wysyłały reporterów, aby o niej pisali, a inne firmy próbowały dowiedzieć się, jak 3M rosła. Jeden z pisarzy twierdził, że formuła 3M polegała na znalezieniu niezamieszkałego rynku (niszy), wypełnieniu go, opatentowaniu produktu i pozwoleniu prawnikom bronić monopolu tak długo, jak to możliwe. Jeśli praca prawna wydawała się zbyt kosztowna, powiedział pisarz, 3M zawierało umowy licencyjne, aby chronić zyski.
Ta cyniczna ocena ma w sobie trochę prawdy. 3M nie produkowała i nie produkuje produktów „me-too”, preferując rozwój nowych produktów w celu znalezienia niszy. Albo, jak ujął to bezpośredni następca McKnighta na stanowisku prezesa, Richard Carlton: „zrobimy każdą cholerną rzecz, na której możemy zarobić pieniądze”. Niezamieszkane rynki nie nadają się do łatwego odkrywania. Na badania i rozwój przeznaczano pieniądze, które większość firm wydawała na inne rzeczy (na początku lat 50. większość firm nadal nie miała takich działów), a pogoń za pomysłami była intensywna.
3M przeszła przez lata 50-te w imponującym stylu, a rok 1959 był 20-tym z rzędu rokiem wzrostu sprzedaży firmy. Artykuł w Forbes zauważył, że badania, patenty i marketingowe know-how stworzyły środowisko wzrostu, które wydawało się nie do zatrzymania, i zacytował ówczesnego prezesa Herberta Buetowa, który powiedział „jesteśmy praktycznie odporni na recesję.”
Po całym swoim wzroście i różnorodności, 3M nadal generowała duże zyski z ustalonych produktów. W pewnym sensie było to prawie do przewidzenia, biorąc pod uwagę zamiłowanie 3M do bycia na „niezamieszkanych” rynkach. Jak zauważył John Pitblado, prezes 3M w USA, „prawie wszystko zależy od ścierniwa nasypowego w jakiejś fazie produkcji. Twoje okulary, zegarki na rękę, obwody drukowane w telewizorach, igły do robótek na drutach… wszystkie wymagają papieru ściernego.”
W latach 60-tych firma 3M rozpoczęła kolejny okres wzrostu, podwajając swoją wielkość w latach 1963-1967 i stając się firmą wartą miliardy dolarów. Istniejące linie produktów dobrze sobie radziły, a przedsięwzięcia 3M w zakresie nośników magnetycznych zapewniały doskonałe zyski. Jedno z przedsięwzięć, tła używane do niektórych spektakularnych scen filmu 2001: Odyseja kosmiczna z 1968 roku, zdobyło Oscara.
Ale lata 70-te przyniosły pewne przeszkody w pozornej odysei wzrostu firmy 3M. Po pierwsze, kilku członków ścisłego kierownictwa firmy podało się do dymisji, gdy ujawniono, że w latach 1963-1975 prowadzili nielegalny fundusz z pieniędzy firmowych, który obejmował wkład w wysokości około 30 000 dolarów w kampanię Richarda Nixona w 1972 roku.
Więcej niż polityczne zakłopotanie, wzrost sprzedaży spowolnił się w ciągu dekady, szczególnie w kryzysie naftowym w 1974 roku, kończąc fenomenalny ciąg firmy 3M, w którym co pięć lat odnotowywała ona średnio 15% wzrost. 3M odpowiedziała na swój kryzys kosztowy w charakterystyczny sposób: zwróciła się do swoich pracowników, którzy wymyślili dla firmy sposoby na obniżenie kosztów w każdym zakładzie.
Firma miała również problemy z produktami konsumenckimi. Szczególnie bolesna była utrata rynku kaset magnetofonowych, który zdominowały dwie japońskie firmy, TDK i Maxell, angażując się w obniżanie cen. 3M trzymał się swojej tradycji porzucania rynków, na których nie mógł ustalić własnych cen, i wycofał się. Ostatecznie, 3M przestała produkować większość swoich nośników magnetycznych, zamiast tego kupując je od zagranicznych dostawców i umieszczając na nich etykietę 3M. Utrata rynku nośników magnetycznych, w połączeniu z chwiejnymi wynikami w dziedzinie dysków komputerowych, nie była przytłaczająca: przychody podwoiły się w latach 1975-1980, a w 1976 roku firma 3M została uznana za jedną z firm Dow Jones Industrial 30.
Niestety, obniżanie cen nie było jedynym problemem, przed którym stanęła firma 3M. Główni konkurenci zdawali się stawiać mu czoła na wszystkich frontach, a nisze wydawały się wymarłe. Niektórzy pisarze biznesowi spekulowali nawet, że 3M może zostać przejęta i podzielona. Inni zastanawiali się, czy firma „wspaniale przystosowana” do lat 50-tych, 60-tych i 70-tych może zostać przekształcona w firmę na lata 80-te. Problemem stawała się również struktura korporacji. 3M jest firmą radykalnie zdecentralizowaną, szczególnie jak na tak dużą firmę. Wynika z tego jej kreatywność, ale także problemy z komunikacją i niezdolność do skoncentrowania zasobów na kilku szczególnie obiecujących pomysłach.
Te problemy stanęły przed 3M w latach 80-tych. W 1981 roku prezesem firmy został Lewis Lehr. Lehr, który martwił się, że „nie ma takiego biznesu, w którym nie musielibyśmy wymyślić nowej technologii”, szybko zrestrukturyzował 3M z 6 działów do 4 sektorów: Industrial and Consumer, Electronic and Information Technologies, Graphic Technologies oraz Life Sciences, zawierające w sumie około 40 działów. Postawił sobie również za cel, aby 25 procent przychodów każdego działu pochodziło z produktów, które nie istniały jeszcze pięć lat wcześniej. Cel ten 3M osiągnęła w 1984 i 1985 roku, co dało 3M zakres od 45 000 do 85 000 produktów, w zależności od tego, ile wariantów tego samego pomysłu można policzyć. (Połowa nowych produktów została zaprojektowana specjalnie dla klientów lub potencjalnych klientów.)
Problemem Lehra nie było utrzymanie firmy; 3M nadal cieszyła się uznaniem, miała bardzo niski (mniej niż 25%) stosunek zadłużenia do kapitału własnego i rozsądny poziom wzrostu. Akcjonariusze nie mieli zbyt wielu powodów do narzekań; rok 1986 był 18. z rzędu rokiem wzrostu dywidendy. Lehr chciał raczej zapewnić, że 3M będzie nadal rozwijać nowe pomysły.
Do tej pory głównym produktem lat 80. był wszechobecny żółty Post-it, ale 3M może mieć na horyzoncie jeszcze większy pomysł. 3M opracowała dyski optyczne, produkt o ogromnym potencjale w długim okresie, ale jeszcze bez prawdziwego rynku. Tymczasem, w możliwej zmianie strategii, 3M trzyma się swojego sektora taśm wideo, angażując się nawet w cięcie kosztów, aby odeprzeć silną presję ze strony konkurencji. Stawką jest to, co może stać się rynkiem o wartości 8 miliardów dolarów.
3M próbuje również stworzyć więcej produktów konsumenckich, ponieważ jest to dział, który stanowi tylko 10% sprzedaży firmy. 3M nie ma tendencji do zrobienia dobrze z produktów konsumenckich, tworząc takie rzeczy jak wybitnie niezapomniany Mmm Co za Tan! 3M wykonała odważny ruch i wprowadziła osoby z zewnątrz, aby pomóc w tworzeniu i wprowadzaniu na rynek produktów konsumenckich.
Firma jest oddana swoim pracownikom i oferuje doskonałe warunki pracy. 3M postrzega siebie jako rodzinę i, odpowiednio, stara się, aby praca dla niej była przyjemna. Od sponsorowania wyścigów drogowych dla pracowników na Filipinach po zachęcanie do tworzenia klubów korporacyjnych, 3M nieustannie stara się, aby jej pracownicy byli zadowoleni i pracowali wydajnie. Proces ten wydaje się działać – większość pracowników i kierowników 3M, w tym obecny prezes Allen Jacobson, nigdy nie przechodzi do innych firm.
3M troszczy się o ludzi nie tylko wśród swoich pracowników. Wiele nowych produktów, takich jak papier ścierny WetorDry, zostało stworzonych w celu poprawy warunków pracy. Kiedy Thermo-Fax zdominował rynek kopiarek, firma 3M założyła wiele centrów kopiowania, które były prowadzone przez osoby niepełnosprawne. Projektuje nowe zakłady, aby nie naruszały środowiska, i pracuje nad wyeliminowaniem nadużyć środowiskowych, zanim produkt trafi na rynek.
Podmioty zależne
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc; Sanns, Inc. Firma posiada również spółki zależne w następujących krajach: Argentyna, Australia, Austria, Belgia, Brazylia, Kanada, Dania, Finlandia, Francja, Hongkong, Włochy, Japonia, Meksyk, Holandia, Norwegia, Portoryko, Singapur, RPA, Hiszpania, Szwecja, Szwajcaria, Wielka Brytania, Wenezuela i Niemcy Zachodnie.
Dalsza lektura
Our Story So Far: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana, Jr, New York, Harper and Row, 1982.
.