Health Knowledge

Understanding Organizations: Identyfikacja i zarządzanie wewnętrznymi i zewnętrznymi interesami interesariuszy

Definicje:

Stakeholder to osoba, która ma coś do zyskania lub stracenia dzięki wynikom procesu planowania, programu lub projektu (Dialogue by Design, 2008).

Zaangażowanie interesariuszy to proces skutecznego pozyskiwania opinii interesariuszy na temat ich relacji z organizacją/programem/projektem (Friedman i Miles, 2006).

Analiza interesariuszy to technika stosowana do identyfikacji i oceny wpływu i znaczenia kluczowych osób, grup osób lub organizacji, które mogą mieć znaczący wpływ na sukces działania lub projektu (Friedman i Miles 2006).

Zarządzanie interesariuszami jest zasadniczo zarządzaniem relacjami z interesariuszami, ponieważ zarządza się relacjami, a nie rzeczywistymi grupami interesariuszy (Friedman i Miles, 2006).

Ponieważ partycypacja społeczna staje się coraz bardziej zakorzeniona w krajowej i międzynarodowej polityce zdrowia publicznego, coraz bardziej istotne dla decydentów staje się zrozumienie, kogo dotyczą podejmowane przez nich decyzje i działania oraz kto ma wpływ na ich wynik: interesariusze. Koncepcja interesariuszy zyskała szeroką popularność wśród naukowców, decydentów, mediów i menedżerów korporacyjnych. W dziedzinie zarządzania strategicznego koncepcja interesariuszy została silnie zakorzeniona. Odniesienia do
interesariuszy są powszechne, a wymóg angażowania interesariuszy w strategię organizacyjną sektora publicznego i projektowanie projektów jest kluczowym priorytetem obecnej polityki rządowej zarówno w sektorze NHS, jak i samorządowym. Wiele z tych organizacji zdaje sobie sprawę z tego, że zaangażowanie interesariuszy nie polega na podaniu społeczeństwu listy opcji do wyboru – chodzi o wciągnięcie ich od samego początku, tak aby ich poglądy, potrzeby i pomysły kształtowały te opcje i usługi, które z nich wynikają.

Technika pomagająca określić, które osoby lub organizacje należy włączyć do programu / projektu, znana jest jako „analiza interesariuszy”. Następujące etapy zostały zidentyfikowane w celu wsparcia procesu analizy interesariuszy:

1. Zidentyfikuj i zmapuj wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy
2. Oceń charakter wpływu i znaczenia każdego interesariusza
3. Zbuduj macierz w celu zidentyfikowania wpływu i znaczenia interesariuszy
4. Monitoruj i zarządzaj relacjami z interesariuszami.

Identyfikuj i mapuj wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy (i partnerstwa)

Początkiem każdego procesu angażowania interesariuszy jest mapowanie interesariuszy. Mapowanie interesariuszy identyfikuje grupy docelowe i zbiera jak najwięcej informacji na ich temat. Interesariusze” to z definicji ludzie, którzy mają „udział” w danej sytuacji. Interesariusze mogą być opisani w kategoriach organizacyjnych jako ci, którzy są „wewnętrzni” (np. pracownicy i zarząd) oraz ci „zewnętrzni” (np. klienci, konkurenci, dostawcy, itp.).

Jednakże w dziedzinie zdrowia publicznego rozwój strategii, programów i projektów może być podejmowany w sposób transgraniczny, interdyscyplinarny. Na przykład, lokalna strategia zdrowia i dobrego samopoczucia może być opracowana przez:

• Interesariuszy wewnętrznych, którzy uczestniczą w koordynacji, finansowaniu, pozyskiwaniu zasobów i publikacji strategii z lokalnego partnerstwa zdrowia i dobrego samopoczucia;
• Interesariuszy zewnętrznych, którzy są zaangażowani we wnoszenie swoich poglądów i doświadczeń w rozwiązywaniu problemów, które są dla nich ważne jako pacjentów, użytkowników usług, opiekunów i członków społeczności lokalnej.

Następujące pytania mają na celu ujawnienie stawek, jak również pomoc w identyfikacji właściwych osób, które należy zaangażować w każdej konkretnej sytuacji.

• Kto jest lub będzie dotknięty, pozytywnie lub negatywnie, przez to, co robisz lub proponujesz zrobić?
• Kto zajmuje oficjalne stanowiska związane z tym, co robisz?
• Kto kieruje organizacjami o odpowiednich interesach?
• Kto był zaangażowany w podobne sytuacje w przeszłości?
• Czyje nazwiska pojawiają się regularnie, gdy omawiasz ten temat?

Następująca lista wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy jest oparta na Wydziale Zdrowia Publicznego w angielskim samorządzie lokalnym:

Dla osób pracujących w organizacji zlecającej, organizacje świadczące usługi będą ważną grupą interesariuszy (np. pacjenci i użytkownicy usług), natomiast dla osób pracujących w organizacji świadczącej usługi większe znaczenie będą mieli konkurenci.

Ocena charakteru wpływu i znaczenia każdego z interesariuszy

Ważne jest, aby zrozumieć, że jednostki i grupy zachowują się różnie w różnych sytuacjach. Wpływ, jaki interesariusze mogą mieć na politykę, strategię i projekt organizacji, zależy od ich relacji z samą organizacją lub z problemami, których dotyczą, albo z obiema tymi kwestiami. Po stworzeniu listy możliwych interesariuszy konieczne jest oszacowanie ich wpływu i znaczenia.

Wpływ i znaczenie są zawsze w odniesieniu do celów, które chce się osiągnąć.

Wpływ

• po prostu odnosi się do tego, jak potężny jest interesariusz pod względem wpływu na kierunek projektu i wyniki.

Ważność

• po prostu odnosi się do tych interesariuszy, których problemy, potrzeby i interesy są priorytetowe dla organizacji. Jeśli ci ważni interesariusze nie zostaną skutecznie ocenieni, projekt nie może być uznany za udany.

Oto kilka przykładów rodzajów bezpośredniego wpływu:

• hierarchia prawna (kontrola nad budżetami)
• autorytet przywództwa (charyzmatyczny, polityczny)
• kontrola zasobów strategicznych (dostawcy usług lub innych nakładów)
• posiadanie specjalistycznej wiedzy
• pozycja negocjacyjna (siła w stosunku do innych interesariuszy).

Pośredni wpływ może być również osiągnięty poprzez:

• społeczny, ekonomiczny lub polityczny status
• różny stopień zorganizowania i konsensusu w grupach
• możliwość wpływania na kontrolę strategicznych zasobów istotnych dla projektu
• nieformalny wpływ poprzez powiązania z innymi grupami
• innych interesariuszy w ocenie ich znaczenia dla kwestii związanych z projektem.

W poniższych tabelach określono zarówno źródła, jak i wskaźniki wpływu, jakie mogą posiadać interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni.

Źródła wpływu interesariuszy

Różni interesariusze mogą mieć wspólny cel na bardzo ogólnym poziomie (np.np. „zapewnienie wysokiej jakości usług” lub „poprawa jakości życia społeczności”), ale na bardziej szczegółowych poziomach mogą chcieć narzucić organizacji różne cele i priorytety.

Poziom ważności, nadany przez organizację potrzebom i interesom interesariuszy, jest również kluczowy dla powodzenia rozwoju strategii i projektów. Na przykład, te źródła znaczenia mogą dotyczyć zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych interesariuszy:

Źródła znaczenia dla interesariuszy

Konstrukcja macierzy w celu identyfikacji wpływu i znaczenia interesariuszy

Jednym z podstawowych narzędzi analizy interesariuszy jest macierz wpływu/znaczenia. Technika ta może być stosowana w odniesieniu do konkretnego rozwoju strategicznego (takiego jak uruchomienie lub wycofanie usługi).

Zainteresowane strony powinny być najpierw wykreślone w odniesieniu do tego, jak by się ustawiły – poziomu i charakteru (za lub przeciw) ich znaczenia oraz zakresu ich wpływu. Drugą mapę można również narysować, pokazując, jak interesariusze powinni się ustawić, aby rozwój miał szansę powodzenia.

Poprzez porównanie tych dwóch map i znalezienie rozbieżności można ustalić priorytety zarządzania interesariuszami, jak również priorytety utrzymania interesariuszy w ich obecnym położeniu.

Każdy kwadrant można przeanalizować w następujący sposób. Zgodnie z ruchem wskazówek zegara:

Kwadrant pierwszy: Kluczowi interesariusze umieszczeni tutaj mają duży wpływ i duże znaczenie muszą być w pełni zaangażowani w strategię/projekt. Styl uczestnictwa dla interesariuszy musi być odpowiedni dla uzyskania i utrzymania ich własności.

Kwadrant drugi: Interesariusze umieszczeni tutaj mogą być bardzo ważni, ale mający niski wpływ lub bezpośrednią władzę, jednak muszą być informowani poprzez odpowiednią edukację i komunikację.

Kwadrant trzeci: Umieszczeni tu interesariusze mają niski wpływ i małe znaczenie i należy zadbać o to, aby uniknąć niebezpieczeństw związanych z niekorzystnym lobbingiem, a zatem powinni być ściśle monitorowani i informowani.

Kwadrant czwarty: Interesariusze umieszczeni tutaj mogą posiadać potencjalnie wysoki wpływ, ale niskie znaczenie, powinni być utrzymywani w stanie zadowolenia przy odpowiedniej aprobacie i być może kupieni jako patroni lub zwolennicy.

Jednakże ważne jest, aby uznać, że mapa nie jest statyczna. Zmieniające się wydarzenia mogą oznaczać, że interesariusze mogą przemieszczać się po mapie, co w konsekwencji spowoduje zmiany na liście najbardziej wpływowych interesariuszy.

Monitorowanie i zarządzanie relacjami z interesariuszami

Zarządzanie interesariuszami jest zasadniczo zarządzaniem relacjami z interesariuszami, ponieważ to relacje, a nie rzeczywiste grupy interesariuszy są zarządzane. Clarkson Centre for Business Ethics (w Friedman i Miles 2006:151) opracowało następującą listę zasad, które podsumowują kluczowe cechy zarządzania interesariuszami:

Zasady zarządzania interesariuszami

Zasada 1	Menedżerowie powinni uznawać i aktywnie monitorować obawy wszystkich uprawnionych interesariuszy oraz odpowiednio uwzględniać ich interesy w podejmowaniu decyzji i działaniach.
Zasada 2	Menedżerowie powinni słuchać i otwarcie komunikować się z interesariuszami na temat ich obaw i wkładu, a także na temat ryzyka, które przyjmują z powodu swojego zaangażowania w korporację.
Zasada 3	Menedżerowie powinni przyjąć procesy i sposoby zachowania, które są wrażliwe na obawy i możliwości każdej grupy interesariuszy.
Zasada 4	Menedżerowie powinni uznać współzależność wysiłków i nagród wśród interesariuszy i powinni starać się osiągnąć sprawiedliwy podział korzyści i obciążeń wynikających z działalności przedsiębiorstwa pomiędzy nimi, biorąc pod uwagę ich odpowiednie ryzyka i słabości.
Zasada 5	Menedżerowie powinni współpracować z innymi podmiotami, zarówno publicznymi, jak i prywatnymi, w celu zapewnienia, że ryzyka i szkody wynikające z działalności korporacyjnej są minimalizowane, a tam, gdzie nie można ich uniknąć, odpowiednio rekompensowane.
Zasada 6	Zarządcy powinni całkowicie unikać działań, które mogłyby zagrozić niezbywalnym prawom człowieka (np., prawo do życia) lub powodować ryzyko, które, gdyby zostało jasno zrozumiane, byłoby w sposób oczywisty nie do przyjęcia dla odpowiednich interesariuszy.
Zasada 7	Menedżerowie powinni uznać potencjalne konflikty pomiędzy (a) własną rolą jako interesariuszy korporacyjnych, a (b) swoją prawną i moralną odpowiedzialnością za interesy interesariuszy, oraz powinni zająć się takimi konfliktami poprzez otwartą komunikację, odpowiednie systemy raportowania i zachęty oraz, w razie potrzeby, kontrolę osób trzecich.

Friedman i Miles (2006) opracowali model, który może być wykorzystany do identyfikacji wymaganego stylu zarządzania interesariuszami w oparciu o drabinę
uczestnictwa Arnsteina, chociaż ich model obejmuje dwanaście odrębnych poziomów (patrz załączony PDF). Model ten może być wykorzystany do identyfikacji stylu zarządzania interesariuszami. Niższe poziomy (manipulacja, terapia, informowanie) odnoszą się do sytuacji, w których organizacja jedynie informuje interesariuszy o decyzjach, które już zostały podjęte, choć poziomy te stanowią złą praktykę, jeśli są realizowane w oderwaniu od kontekstu. Na poziomach średnich (wyjaśnianie, umieszczanie, konsultacje, negocjacje) interesariusze mają możliwość wyrażenia swoich obaw przed podjęciem decyzji, ale nie mają pewności, że ich obawy będą miały wpływ na końcowy rezultat. Najwyższe poziomy (zaangażowanie, współpraca, partnerstwo, delegowanie uprawnień, kontrola interesariuszy) charakteryzują się aktywnymi lub reagującymi próbami wzmocnienia pozycji interesariuszy w korporacyjnym procesie decyzyjnym. Jest prawdopodobne, że różne grupy interesariuszy oraz te same grupy interesariuszy w różnych okresach będą traktowane na różnych poziomach, a wpływ na to może mieć charakterystyka interesariuszy, różne etapy cyklu życia organizacji, różne strategie realizowane przez interesariuszy oraz różne ukierunkowanie i etap programu.

.