goco-logo

Na całym świecie hierarchia jest od dawna znana jako standardowa struktura organizacyjna.

Jednakże organizacje od startupów po międzynarodowe korporacje zaczynają postrzegać bardziej płaskie, egalitarne struktury jako znacznie bardziej efektywne niż hierarchia.

W dzisiejszym, coraz bardziej dynamicznym środowisku biznesowym, firmy eksperymentują z różnymi zdecentralizowanymi strukturami. W niektórych przypadkach, decentralizacja reprezentuje pełną kulminację wizji organizacji; w innych, jest odpowiedzią na zmieniające się czasy.

Jak wygląda decentralizacja

Organizacje zdecentralizowane mają jasny łańcuch dowodzenia, który podróżuje przez poziomy ich hierarchii. Podczas gdy organizacje zdecentralizowane mogą mieć hierarchię, delegują one podejmowanie decyzji do poszczególnych zespołów, upoważniając je do podejmowania działań na własną rękę. W zdecentralizowanej organizacji podejmowanie decyzji odbywa się tak nisko w łańcuchu dowodzenia, jak to tylko możliwe, wyjaśniają O. C. Ferrell, John Fraedrich i Linda Ferrell w książce Business Ethics 2009 Update: Ethical Decision Making and Cases.

Zespoły nadal muszą upewnić się, że ich działania są zgodne z ustaloną wizją i szerszym planem. Mogą jednak tworzyć własne zasady i określać swoje indywidualne procesy, osiągając konsensus w tej sprawie jako zespół.

Dywizje zdecentralizowanej firmy mogą niezależnie zajmować się wszystkimi aspektami swoich działań lub tylko niektórymi, twierdzą Carl S. Warren, James M. Reeve i Jonathan Duchac w książce Accounting. Mogą one istnieć w tym samym budynku lub na rozległym obszarze geograficznym. Żadna firma nie jest w pełni scentralizowana lub zdecentralizowana, twierdzi Andrew J. DuBrin w Essentials of Management. Zamiast tego, istnieją stopnie obu. Stopień decentralizacji, który jest odpowiedni dla firmy, zależy od jej wielkości, kultury i strategii.

Franczyzy ucieleśniają połączenie centralizacji i decentralizacji, mówi DuBrin. Na przykład, Subway daje lokalnym sklepom kontrolę nad zatrudnianiem, ale scentralizowana centrala podejmuje decyzje dotyczące takich rzeczy jak menu i marketing, wyjaśnia.

Johnson & Johnson, znany ze swojej zdecentralizowanej struktury, ma ponad 200 jednostek, które funkcjonują autonomicznie. Niektóre z nich koncentrują się na konkretnych komponentach produktu, co wymaga współpracy między takimi jednostkami.

Bardziej ekstremalny poziom decentralizacji, który ma na celu całkowite wyeliminowanie hierarchii, zazwyczaj nie sprawdza się w przypadku ogromnej korporacji, według Forbesa. Często nazywane „płaską” strukturą, to ma tendencję do pracy najlepiej dla mniejszych startupów i średnich firm. Firma Valve, zajmująca się grami komputerowymi, przyjęła tę strukturę, eliminując tytuły stanowisk i pozwalając pracownikom pracować nad dowolnym projektem lub inicjować go. Taka struktura może zrodzić wiele kreatywności w młodej firmie, ale prawdopodobnie będzie musiała być dostosowana w miarę rozwoju firmy.

Roots of Decentralization

Dominujące instytucje społeczne – mianowicie rząd, wojsko i kościół – od dawna mają scentralizowaną strukturę, więc to naturalne, że korporacje podążają za tym przykładem, przyjmując centralizację jako standard.

Ponieważ podejście oparte na pracy zespołowej zyskało przewagę w świecie korporacji, firmy pracowały nad stworzeniem bardziej egalitarnych struktur, które modelują wartości pracy zespołowej i indywidualnego upodmiotowienia.

Własne ruchy wojska w kierunku decentralizacji jednostek bojowych również dostarczyły lekcji dla świata korporacji. W czasie wojny w Iraku, kiedy siły Al-Kaidy wygrywały bitwy, armia amerykańska zdecydowała się upoważnić wysoko wyszkolone jednostki bojowe do podejmowania własnych decyzji w czasie rzeczywistym. Ich zwiększona zwinność opłaciła się, wraz z ich połączeniem ze scentralizowanym centrum informacji.

Jednakże decentralizacja nie jest prawie nową koncepcją. Według BusinessNews Publishing branże mają tendencję do poruszania się w przód i w tył pomiędzy byciem bardziej scentralizowanymi i bardziej zdecentralizowanymi w zależności od szeregu sił społecznych.

Wcześniejsze firmy kolejowe w Stanach Zjednoczonych były w dużej mierze zdecentralizowane i ta struktura działała dla nich całkiem dobrze, jak wyjaśnia Gerrit Broekstra w książce Building High-Performance, High-Trust Organizations. Nie trwało to jednak zbyt długo. Według Broekstry, koncentracja przemysłu bankowego na scentralizowanej strukturze w dużej mierze wyeliminowałaby decentralizację z amerykańskiego przemysłu do końca XIX wieku.

Wizja i korzyści

Podjęcie kroków w kierunku decentralizacji może przynieść znaczące rezultaty, gdy firma wskaże właściwy poziom decentralizacji dla swoich operacji.

• Elastyczność: Zdecentralizowane organizacje mają dużą elastyczność w porównaniu do scentralizowanych. Mogą dostosowywać się do zmian lub podejmować decyzje szybko, zamiast poddawać każdą decyzję rygorystycznemu przeglądowi biurokratycznemu. W dzisiejszych czasach zmiany zachodzą zbyt szybko, aby organizacje hierarchiczne mogły na nie reagować.

• Zdolność przetwarzania informacji: Nowe i powstające systemy nieustannie agregują ogromne ilości danych o użytkownikach i informacji o wynikach firmy. Scentralizowane zarządzanie po prostu nie jest w stanie skutecznie reagować na takie informacje w odpowiednim czasie. Wyspecjalizowane zespoły o wąskich obszarach zainteresowania są znacznie bardziej zwinne.

• Zwiększone morale: Decentralizacja zapewnia większej liczbie pracowników możliwość wejścia w role przywódcze, dając im poczucie sprawstwa. Z kolei organizacja może czerpać korzyści z posiadania wielu liderów, a nie tylko kilku wybranych.

• Rozwój wiedzy specjalistycznej: W wyniku tego wąskiego ukierunkowania, menedżerowie w oddziałach zdecentralizowanej korporacji posiadają wiedzę specjalistyczną w zakresie zarządzania w określonym obszarze działalności.

• Łagodzenie błędów: Według Williama Weldona, byłego prezesa i dyrektora generalnego firmy Johnson & Johnson, „Problem z centralizacją polega na tym, że jeśli jedna osoba popełni jeden błąd, może to sparaliżować całą organizację.” W zdecentralizowanej firmie, jak twierdzi, „nie musisz się martwić o popełnienie tego jednego wielkiego błędu.”

• Możliwość określenia mocnych i słabych stron: Decentralizacja pomaga również firmom wskazać miejsca, w których pojawiają się błędy i sukcesy. W 1999 r. Forbes napisał o bardzo udanej zdecentralizowanej firmie o nazwie Illinois Tool Works. Podzielona na szereg jednostek, z których każda zajmowała się inną funkcją, firma dzieliła jednostki jeszcze bardziej, jeśli zaczynały one osiągać lepsze lub gorsze wyniki niż konkurencja. Decentralizacja pozwoliła firmie dokładnie określić, co działa, a co nie, na podstawie sukcesów i porażek poszczególnych jednostek.

• Poleganie na lokalnym spojrzeniu: Decentralizacja ma sens w zglobalizowanym świecie, ponieważ lokalne talenty mają większy wgląd w to, jak prowadzić marketing i zarządzać własnymi ludźmi. W Japonii, lokalni biznesmeni prowadzą operacje Johnson & Johnson właśnie z tego powodu.

• Zdolność do radzenia sobie z przeciwnościami: Zdecentralizowane firmy są bardziej „odporne na recesję”, według ostatnich badań. Zamiast scentralizowanego dyrektora generalnego dokonującego agresywnych cięć etatów i zamykania zakładów, lokalny personel zapina pasy i znajduje sposoby na zwiększenie produktywności.

Wyzwania decentralizacji

Firmy pracujące nad decentralizacją powinny zmierzyć się z następującymi wyzwaniami:

• Wdrażanie zmian: Wdrażanie zmian organizacyjnych w zdecentralizowanej firmie może zająć dużo czasu, ponieważ może nie istnieć szybki, jasny lub akceptowany system wprowadzania takich zmian.

• Koordynacja między zespołami: Stanowi to podstawowe wyzwanie dla organizacji zdecentralizowanych. W takich firmach zespoły mogą stać się silosami informacyjnymi. Rozwiązaniem jest rozwijanie indywidualnych zdolności do współpracy między zespołami.

• Nadmiarowość ról: Dodatkowo, decentralizacja może prowadzić do redundancji ról w różnych działach. Różne sprzedaży lub obsługi klienta pracownicy mogą być zatrudnieni dla różnych działów, w przeciwieństwie do jednego zestawu pracowników do wypełniania tej funkcji. Nie jest to koniecznie problem, jeśli są oni bardziej efektywni niż jeden scentralizowany zestaw pracowników, ale firma musi ocenić, czy unikanie takiego nakładania się jest korzystne.

• Skutki społeczne: Ferrell, Fraedrich i Ferrell zwracają uwagę na potencjalne implikacje decentralizacji dla społecznej odpowiedzialności biznesu. Jest możliwe, że zespoły niższego szczebla, które są upoważnione do podejmowania decyzji dotyczących czegoś, co ma wpływ na społeczność, nie będą podejmować najbardziej etycznych lub świadomych decyzji, co wpłynie na reputację całej firmy. Nadzór nad takimi decyzjami lub posiadanie osób z odpowiednim doświadczeniem w takich zespołach może potencjalnie rozwiązać ten problem.

Zdecentralizowane organizacje autonomiczne

Decentralizacja może pójść o krok dalej: zdecentralizowane organizacje autonomiczne. Taka organizacja to rozległy system (lub system z potencjałem do stania się rozległym), który dostosowuje się do potrzeb użytkowników, śledzi wydatki i preferencje oraz wypłaca zyski bez potrzeby scentralizowanego nadzoru.

W takich organizacjach coś, co nazywa się „technologią blockchain”, pozwala systemowi funkcjonować całkowicie bez scentralizowanego zarządzania. System posiada mechanizm generowania pętli informacji zwrotnych na temat preferencji użytkowników, dzięki czemu może dostosowywać produkty, usługi, a nawet zasady systemu zgodnie z ich potrzebami.

Technologie blockchain mają również zdolność do ochrony prywatności użytkowników, ponieważ żaden scentralizowany organ nie musi posiadać ich informacji.

Technologie te przechowują elektroniczny zapis danych użytkowników i transakcji, który nie wymaga scentralizowanej księgowości. Bitcoin jest jednym z najlepszych przykładów. Waluta funkcjonuje całkowicie bez scentralizowanego banku, automatycznie śledząc to, co wysyłają i otrzymują wszyscy użytkownicy.

Takie organizacje mogą rozdzielać zyski pomiędzy użytkowników w całej sieci, a nie do scentralizowanego centrum, jak podaje Forbes.

Systemy te są wciąż w fazie eksperymentalnej, ale niektóre firmy częściowo stosują się do takich ram – Uber jest jednym z przykładów.

Teoria ewolucji może być uważana za tworzącą podstawę tych organizacji. Poprzez wybór członków, produkt lub usługa ewoluuje w czasie; nigdy nie jest postrzegana jako „skończona.”

Does Decentralization Work for Both Existing Companies and Startups?

Decentralizacja długoletniej firmy może wymagać wytrwałości, ponieważ struktury hierarchiczne są głęboko zakorzenione w świecie korporacji. Jednak wiele korporacji z powodzeniem wykonało odważne ruchy w kierunku decentralizacji swoich operacji. Ostatecznie, jak takie organizacje mają tendencję do wielu doświadczonych pracowników gotowych do podjęcia większych ról przywódczych, decentralizacja może znacznie zwiększyć ich morale i zdolności.

Korporacje powinny starannie ocenić stopień decentralizacji, która będzie działać dla ich wielkości. Skrajna decentralizacja niekoniecznie jest lepsza.

Zappos, na przykład, wykonał ruch w kierunku czegoś, co nazywa się holakracją, która pozbywa się scentralizowanej hierarchii poprzez wyeliminowanie tytułów i szefów. Jednak pracownicy zaczęli odchodzić masowo (biorąc firmę na jej opcji wykupu) z powodu zamieszania i malejącej motywacji – w końcu nie było drabiny kariery, aby wspiąć się, raporty The Atlantic. Czy fala odwróci się w przypadku eksperymentu Zappos z holakracją, dopiero się okaże.

Tworzenie i upoważnianie mniejszych oddziałów do podejmowania decyzji przy jednoczesnym zachowaniu scentralizowanego nadzoru korporacyjnego może być mądrzejszym posunięciem dla większości dużych firm.

Na przykład firma Unilever zdecentralizowała się w miarę rozwoju, a jej oddziały na całym świecie działały jako „samowystarczalne jednostki”, które mogły skutecznie reagować na lokalne warunki rynkowe. Jednak nie pozbyła się jeszcze centrali i tytułów zawodowych.

Startupy mogą być zbyt małe, aby mieć wiele do zdecentralizowania, ale nigdy nie jest za wcześnie, aby zacząć planować, jak struktura będzie ewoluować w miarę rozwoju firmy. Wprowadzenie planu w życie, zanim firma się rozrośnie, zapewni, że te trudne decyzje nie będą musiały być podejmowane tylko wtedy, gdy biznes kwitnie, a nowi pracownicy wchodzą na pokład. Ważne jest, aby wiedzieć, gdzie oni pasują, zanim się pojawią.

Jeśli rozważasz zmianę swojej struktury organizacyjnej, zadaj sobie pytanie, jak powinna ona wyglądać w miarę rozwoju firmy. Wyobraź sobie, jak może się ona zmienić za pięć lub dziesięć lat. Będziesz bardziej zwinny i zdolny do wykorzystywania okazji, jeśli będziesz przygotowany do dobrego delegowania zadań.

.