ByBrad Spangler
January 2013
Original Publication September 2003, updated January 2013 by Heidi Burgess
Podstawy
Morton Deutsch kontynuuje swoją dyskusję na temat tego, co sprawia, że ludzie są konkurencyjni lub chętni do współpracy, i opisuje rezultaty tych wyborów.
Win-win, win-lose, i lose-lose są terminy teorii gier, które odnoszą się do możliwych wyników gry lub sporu z udziałem dwóch stron, a co ważniejsze, jak każda strona postrzega ich wynik w stosunku do ich pozycji przed grą. Na przykład, „wygrana” jest wynikiem, gdy wynik negocjacji jest lepszy niż oczekiwano, „przegrana”, gdy wynik jest gorszy niż oczekiwano. Dwie osoby mogą otrzymać ten sam wynik w wymiernych kategoriach, powiedzmy 10 dolarów, ale dla jednej strony może to być strata, podczas gdy dla drugiej wygrana. Innymi słowy, oczekiwania określają jeden percepcja jakaś dany wynik.
Win-win wyniki występują, gdy każda strona sporu czuje, że wygrali. Ponieważ obie strony odnoszą korzyści z takiego scenariusza, wszelkie rozwiązania konfliktu prawdopodobnie zostaną przyjęte dobrowolnie. Proces rokowań integracyjnych ma na celu osiągnięcie, poprzez współpracę, wyników korzystnych dla obu stron.
Sytuacje niekorzystne dla obu stron powstają, gdy tylko jedna strona postrzega wynik jako pozytywny. Dlatego jest mniej prawdopodobne, że wyniki typu wygrana-przegrana zostaną dobrowolnie zaakceptowane. Procesy rokowań dystrybutywnych, oparte na zasadzie konkurencji między uczestnikami, częściej niż rokowania integracyjne kończą się wynikiem „wygrana-przegrana” – lub mogą prowadzić do sytuacji, w której każda ze stron dostaje część tego, czego chciała, ale nie tyle, ile mogłaby dostać, gdyby zastosowała rokowania integracyjne.
Przegrana-przegrana oznacza, że wszystkie strony są w gorszej sytuacji. Przykładem tego mogą być negocjacje w sprawie cięć budżetowych, w których wszystkie strony tracą pieniądze. Niewygodne debaty budżetowe w Kongresie w latach 2012-13 są przykładem sytuacji „przegrana-przegrana”. Cięcia są konieczne – pytanie tylko, gdzie zostaną dokonane i kto na tym ucierpi. W niektórych sytuacjach przegrana-przegrana wszystkie strony rozumieją, że straty są nieuniknione i że zostaną równo podzielone. W takich sytuacjach wyniki typu przegrana-przegrana mogą być korzystniejsze od wyników typu wygrana-przegrana, ponieważ podział jest przynajmniej uważany za sprawiedliwy.
Jay Rothman, prezes ARIA Group, Inc. opisuje wykorzystanie ewaluacji działań w celu znalezienia nielitościwych sposobów, tj. typu wygrana-wygrana, na rozwiązanie problemów związanych z profilowaniem rasowym w Cincinnati. W szczególności podkreśla on wysiłki zmierzające do zaangażowania młodych ludzi.
W innych sytuacjach, chociaż, wyniki przegrana-przegrana występują, gdy wyniki wygrana-przegrana mogły być możliwe. Klasycznym przykładem tego jest dylemat więźnia, w którym dwóch więźniów musi zdecydować, czy przyznać się do przestępstwa. Żaden z więźniów nie wie, co zrobi drugi. Najlepszym rozwiązaniem dla więźnia A jest przyznanie się do winy, podczas gdy więzień B zachowuje milczenie. W tym przypadku więzień, który przyzna się do winy i wskaże drugiego, zostaje nagrodzony uwolnieniem, a drugi (który zachował milczenie) otrzymuje maksymalny wymiar kary, ponieważ nie współpracował z policją, a przecież ma ona wystarczające dowody, aby go skazać. (To samo dotyczy więźnia B. Jeśli jednak obaj więźniowie przyznają się do winy (próbując wykorzystać swojego partnera), każdy z nich otrzymuje maksymalny wymiar kary (wynik przegrany). Jeśli żaden z nich nie przyzna się do winy, obaj odsiadują skrócony wyrok (wynik korzystny dla obu stron, choć wygrana nie jest tak duża jak ta, którą otrzymaliby w scenariuszu wygrana-przegrana).
Ta sytuacja zdarza się dość często, ponieważ wyniki korzystne dla obu stron mogą być zidentyfikowane tylko poprzez negocjacje kooperacyjne (lub integracyjne) i prawdopodobnie zostaną przeoczone, jeśli negocjacje przyjmą postawę konkurencyjną (dystrybutywną).
Kluczową rzeczą, o której należy pamiętać, jest to, że każde negocjacje można przeformułować (umieścić w nowym kontekście) tak, aby obniżyć oczekiwania. W dylemacie więźnia, na przykład, jeśli obaj więźniowie są w stanie postrzegać zmniejszony wyrok jako wygraną, a nie stratę, to wynik jest sytuacją wygrana-wygrana. Tak więc, przy obniżonych oczekiwaniach, negocjatorzy mogą być w stanie wypracować rozwiązania korzystne dla obu stron z sytuacji potencjalnie przegranej. Wymaga to jednak, aby strony poświęciły swoje pierwotne żądania na rzecz mniejszych.
Powyższe definicje zostały zaczerpnięte z: Heidi Burgess i Guy Burgess, Encyclopedia of Conflict Resolution (Denver: ABC-CLIO, 1997), 306-307, 309-310. <http://www.amazon.com/Encyclopedia-Conflict-Resolution-Heidi-Burgess/dp/0874368391>.
Użyj następujących elementów, aby zacytować ten artykuł:
Spangler, Brad. „Win-Win, Win-Lose, and Lose-Lose Situations.” Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess i Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: Czerwiec 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/win-lose>.
.