Tabela de conteúdos
1. Introdução
2 O que é Staffing Internacional?
2.1 A Política de Staffing Etnocêntrico
2.2 A Política de Staffing Policêntrico
2.3 A Política de Staffing Geocêntrico
2.4 A Política de Pessoal Regiocêntrico
3. Expatriação
3.1 Os Conselhos da Expatriação
3.1.1 Os Expatriados Facilitam a Comunicação entre a Operação Estrangeira e o País de Origem
3.1.2 Expatriação como Meio de Transferência de Conhecimento e Transmissor de Cultura Corporativa
3.1.3 Expatriação supera a falta de nacionais qualificados do país de origem
3.2.4 Expatriação como meio de desenvolvimento pessoal
3.2 Dificuldades com a Expatriação
3.2.1 Choque Cultural
3.2.2 Custos
3.2.3 Taxas de Falha
3.2.4. Repatriação
4. Conclusão
Terminologia em Contexto
Bibliografia
Introdução
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Existiu um ritmo rápido de internacionalização e globalização na última década. Expandir as operações comerciais para além das fronteiras nacionais, enquanto o compromisso contínuo com os mercados locais requer estruturas comerciais mais complexas. Um dos determinantes mais críticos do sucesso de uma organização em empreendimentos globais é a gestão eficaz de seus recursos humanos.
O objetivo deste documento é resumir as vantagens e desvantagens das diferentes abordagens de pessoal internacional com foco especial nos impactos positivos, bem como nos desafios da expatriação.
O que é pessoal internacional?
A gestão internacional encontra muitos problemas acima daqueles enfrentados por uma organização nacional. A distância geográfica e a falta de relações próximas e quotidianas com a sede representam um grande desafio para as multinacionais. “É essencial, portanto, que seja dada uma atenção especial às práticas de pessoal das unidades no exterior” (Pigors 1973: 690).
De acordo com Pigors (1973: 690) existem três fontes diferentes de funcionários com os quais uma empresa internacional pode ser contratada. Primeiro, a empresa pode enviar funcionários de seu país de origem, que são referidos como expatriados, expatriados ou nacionais do país de origem. Segundo, pode recrutar nacionais do país de acolhimento (nativos do país de acolhimento), e terceiro, pode contratar nacionais de países terceiros que sejam nativos de um país diferente do país de origem ou do país de acolhimento.
Quando a expansão internacional da empresa está na sua infância, a gerência depende muito do pessoal local, uma vez que é extremamente sensível aos costumes e preocupações locais.
“À medida que a presença internacional da empresa cresce, os gerentes dos países de origem são frequentemente expatriados para estabilizar as actividades operacionais (particularmente em países menos desenvolvidos). Em estágios posteriores de internacionalização, diferentes empresas utilizam diferentes estratégias de pessoal; entretanto, a maioria emprega alguma combinação de nacionais do país de acolhimento, do país de origem e de países terceiros na equipa de gestão de topo” (Sherman, Bohlander e Snell 1996: 690),
As políticas de pessoal das empresas multinacionais podem ser divididas em quatro categorias (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 749), nomeadamente:
1. Política etnocêntrica
2. Política policêntrica
1. Política geocêntrica
2. Política regiocêntrica
2.1 A política de pessoal etnocêntrico
A política de pessoal etnocêntrico refere-se à estratégia de uma empresa multinacional de empregar gerentes para cargos-chave da matriz em vez de empregar pessoal local (“Global Human Resource Management”).
Muitas organizações têm tradicionalmente confiado nos nacionais dos países-mãe (PCNs) para a contratação de cargos de gestão de topo no estrangeiro por várias razões (“Gestão Global de Recursos Humanos”):
1. Capacidade de transferir a cultura da sede para a operação no exterior (infusão de crenças centrais em toda a organização).
3. compreensão política da organização da sede.
4. comunicação efetiva entre a sede e a subsidiária.
5. Falta de cidadãos qualificados do país anfitrião (HCNs).
6. Maior capacidade dos expatriados de transferir know-how da matriz para a subsidiária.
7. Medida de controle sobre a subsidiária.
8. Oportunidades de carreira e promoção para os PCNs.
9. Desenvolvimento do pessoal.
10. Não há necessidade de um mercado interno de trabalho internacional bem desenvolvido.
11. É possível a rápida substituição de expatriados.
No entanto, há uma série de grandes problemas com esta abordagem (“Gestão Global de Recursos Humanos”):
1. Os nacionais dos países pais continuam a ter dificuldades para se adaptarem às missões internacionais.
2. A adaptação dos expatriados é incerta.
3. Procedimentos complicados de planeamento de pessoal.
4. A vida privada dos expatriados é severamente afectada.
5. Dificuldades no acompanhamento constante durante a estadia no exterior.
6. Esta abordagem à contratação de pessoal limita a promoção e as oportunidades de carreira dos gestores locais, o que pode levar a uma baixa moral e aumento da rotatividade.
7. Os nacionais dos países de origem nem sempre são sensíveis às necessidades e expectativas dos seus subordinados do país de acolhimento.
8. Tensões entre os executivos expatriados e os HCNs (causadas por questões filosóficas como o choque de culturas e também por algumas questões bastante difíceis, como a diferença de rendimentos frequentemente substancial).
9. Os expatriados são muito caros em relação aos HCNs.
10. Regulamentações legais do país anfitrião.
11. Restrições governamentais.
12. Repatriação.
13. Alta taxa de falhas.
2.2 A política de pessoal policêntrico
A política de pessoal policêntrico descreve a abordagem de uma multinacional de recrutamento de nacionais do país anfitrião para gerenciar subsidiárias em seu próprio país. “Há pouco ou nenhum fluxo de pessoal entre os vários países” (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Foram identificadas várias vantagens desta abordagem (“Global Human Resource Management”):
1. As barreiras linguísticas assim como os problemas de adaptação dos expatriados e suas famílias são eliminados (sem problemas de adaptação).
2. Permite a continuidade da gestão dentro do país anfitrião.
3. O emprego de HCNs é geralmente menos dispendioso.
4. “Não ocorre tensão entre os locais e os “cães de guarda” enviados da sede” (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Aumenta as oportunidades morais e de carreira do pessoal local.
6. Apoiado pelos governos dos países anfitriões.
Dificuldades universais também podem ser identificadas (“Global Human Resource Management”):
1. Dificuldade de alcançar uma comunicação eficaz entre os gestores de HCN a nível de subsidiárias e os gestores de PCN na sede corporativa.
2. Dificuldades em exercer um controle eficaz sobre as subsidiárias que surgem quando uma empresa multinacional se torna uma federação frouxa de unidades nacionais independentes com ligações fracas com a sede corporativa.
3. Dificuldade de coordenar as atividades entre a sede e as filiais por falta de “pessoas de fronteira”.
4. Há um problema com relação aos percursos profissionais dos gerentes de HCN e PCN, pois ambos têm oportunidades muito limitadas de ganhar experiência no exterior fora do seu próprio país (oportunidades reduzidas para o pessoal ampliar seus horizontes e obter uma visão internacional).
5. Esta falta de experiência internacional é uma responsabilidade em um ambiente cada vez mais competitivo.
2.3 A Política de Pessoal Geocêntrico
Na abordagem geocêntrica as melhores pessoas são procuradas para cargos-chave em toda a organização, independentemente da nacionalidade (“Gestão Global de Recursos Humanos”).
Esta abordagem tem duas vantagens principais (“Gestão Global de Recursos Humanos”):
1. Permite a uma empresa multinacional desenvolver um pool de gestores internacionais seniores (desenvolvimento de uma rede de pessoas com experiência internacional e contatos além fronteiras).
2. Reduz a tendência de identificação nacional de gestores com unidades subsidiárias da organização.
Três problemas principais foram identificados na implementação da abordagem de pessoal geocêntrico (“Gestão Global de Recursos Humanos”):
1. É cada vez mais o caso de muitos países anfitriões usarem suas leis de imigração para exigir o emprego de nacionais locais (HCNs) sempre que possível.
2 Esta abordagem pode ser difícil de implementar devido ao aumento dos custos de treinamento, remuneração e realocação.
3 A implementação bem sucedida de uma política de pessoal geocêntrico requer um controle altamente centralizado do processo de pessoal e a reduzida autonomia da gestão subsidiária pode ser ressentida.
4. É necessário um sistema de planejamento de pessoal altamente sofisticado que permita processos de correspondência mundial entre posições vagas e pessoas com perfis de qualificação adequados.
5. Custos elevados.
2.4 A Regiocentric Staffing Policy
Na abordagem regional, os funcionários “são transferidos para posições em filiais em outros países, mas permanecem dentro da mesma região” (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755) (ex. Europa).
As vantagens desta abordagem são:
1. O desenvolvimento de uma abordagem regional pode ajudar o MNC através da evolução de uma abordagem etnocêntrica ou policêntrica para uma abordagem geocêntrica.
3. A visão dos expatriados pode ser ampliada “enquanto reduz os problemas de adaptação e a oposição aos “estranhos” (por exemplo, um austríaco transferido para a Alemanha deve ter menos problemas para se adaptar à cultura do que um japonês enviado para lá)”. (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755).
Por outro lado, a desvantagem da abordagem regional é que pode levar à identificação com objectivos regionais em vez de globais e pode limitar o desenvolvimento de uma abordagem global.