entre os detalhes mais marcantes da era corporativa retratada na série AMC Mad Men, juntamente com o fumo constante e a bebida ao meio-dia, está o exército de secretários que povoam a Sterling Cooper, a agência de publicidade dos anos 60 apresentada no programa. O secretário daqueles dias seguiu o caminho da cópia a papel químico e foi substituído pelo assistente executivo, agora tipicamente reservado à gerência sênior. Tecnologias como e-mail, correio de voz, dispositivos móveis e calendários on-line permitiram que gerentes de todos os níveis operassem com um maior grau de auto-suficiência. Ao mesmo tempo, as empresas têm enfrentado uma enorme pressão para cortar custos, reduzir a contagem de cabeças e aplanar as estruturas organizacionais. Como resultado, o número de assistentes em níveis corporativos mais baixos diminuiu na maioria das empresas. Isso é lamentável, porque assistentes eficazes podem fazer enormes contribuições para a produtividade em todos os níveis da organização.
Em níveis muito altos, o retorno do investimento de um assistente competente pode ser substancial. Considere um executivo sênior cujo pacote de remuneração total é de US$1 milhão anualmente, que trabalha com um assistente que ganha US$80.000. Para que a organização se equilibre, o assistente deve tornar o executivo 8% mais produtivo do que ele ou ela estaria trabalhando sozinho – por exemplo, o assistente precisa economizar ao executivo aproximadamente cinco horas em uma semana de trabalho de 60 horas. Na realidade, bons assistentes poupam muito mais que isso aos seus chefes. Eles garantem que as reuniões comecem na hora certa com material de preparação entregue com antecedência. Eles otimizam os horários das viagens e permitem a tomada de decisões remotas, mantendo os projetos nos trilhos. E filtram as distrações que podem transformar um gerente em um tipo reativo que passa o dia todo respondendo e-mails em vez de um líder que estabelece proativamente a agenda da organização. Como Robert Pozen escreve neste número: Um assistente de topo “é crucial para ser produtivo”
Isso é verdade não só para executivos de topo. Em seu zelo para cortar despesas administrativas, muitas empresas foram longe demais, deixando incontáveis gerentes médios e superiores altamente pagos para organizar suas próprias viagens, arquivar relatórios de despesas e agendar reuniões. Algumas empresas podem ser atraídas para a noção de igualitarismo que elas acreditam que essa estrutura sem assistentes representa – quando os trabalhadores vêem o chefe carregando papel na copiadora, a teoria diz, um espírito de “estamos todos juntos nisso” é criado. Mas como prática de gestão, a estrutura raramente faz sentido do ponto de vista económico. Em geral, o trabalho deve ser delegado ao funcionário de mais baixo custo que o possa fazer bem. Embora as empresas tenham adotado essa lógica, terceirizando o trabalho para fornecedores ou para operações no exterior, de volta à sede elas o ignoram, forçando os melhores talentos a usar mal o seu tempo. Como recrutador de longa data de assistentes executivos, trabalhei com muitas organizações que sofrem do mesmo problema: Há muito trabalho administrativo e poucos assistentes a quem pode ser atribuído.
Granting middle managers access to an assistant-or shared resources- can give a quick boost to productivity even at lean, well-runctions companies. As empresas também devem pensar sobre os benefícios de desenvolvimento mais amplos do fornecimento de assistentes para os gerentes em início de carreira. O pagamento real pode vir quando o gerente chega em um emprego alguns níveis acima melhor preparado e habitualmente mais produtivo. Um assistente experiente pode ser particularmente útil se o gerente for um novo contratado. O assistente torna-se um recurso de bordo crucial, ajudando o gerente a ler e compreender a cultura organizacional, guiando-o através das suas diferentes (e difíceis) personalidades e servindo como caixa de ressonância durante a aclimatação crucial. Desta forma, os assistentes conhecedores são mais do que um activo de produtividade: são mentores inversos, usando a sua experiência para ensinar aos novos executivos como se espera que as pessoas se comportem nesse nível na organização.
Tirar o máximo dos assistentes
Dois factores críticos determinam a forma como um gestor utiliza um assistente. O primeiro é a vontade do executivo de delegar partes da sua carga de trabalho ao assistente. O segundo é a vontade do assistente de ir além da sua zona de conforto para assumir novas responsabilidades.
Delegar sabiamente.
Os executivos mais eficazes pensam profundamente nas peças da sua carga de trabalho que podem ser tomadas ou reestruturadas para serem parcialmente tomadas pelo assistente. Triar e redigir respostas a e-mails é uma tarefa central para praticamente todos os assistentes. Alguns executivos têm assistentes que ouvem telefonemas para organizar e acompanhar os itens de ação. Hoje muitos assistentes estão assumindo mais funções de supervisão: Estão a gerir o fluxo de informação, a lidar com a gestão financeira básica, a assistir a reuniões e a fazer mais planeamento e organização. Os executivos podem ajudar a capacitar os seus assistentes deixando claro para a organização que o assistente tem autoridade real. A mensagem que o executivo deve transmitir é: “Eu confio nesta pessoa para me representar e tomar decisões”.
Nem todos os executivos estão bem adaptados para este tipo de delegação. Os gestores mais jovens, em particular, cresceram com tecnologia que encoraja a auto-suficiência. Alguns se acostumaram a fazer suas próprias tarefas administrativas a ponto de não se comunicarem bem com os assistentes. Estes gestores devem pensar nos assistentes como activos estratégicos e perceber que parte do seu trabalho é gerir o relacionamento para obter o maior retorno possível.
Aumentar os limites.
Grandes assistentes procuram proactivamente formas de melhorar as suas competências. Quando eu era o assistente de Pete Peterson, antigo secretário de comércio dos EUA e chefe do Lehman Brothers, tive aulas noturnas de direito, marketing e apresentações para aperfeiçoar minhas habilidades. Hoje eu vejo assistentes executivos aprendendo novos idiomas e tecnologias para melhorar seu desempenho trabalhando para corporações globais.
Em meu trabalho, eu frequentemente encontro assistentes executivos de classe mundial. Loretta Sophocleous é a assistente executiva de Roger Ferguson, presidente e CEO da TIAA-CREF; seu título é Diretora, Operações do Escritório Executivo. Ela gerencia equipes. Ela lidera reuniões. Roger diz que ele toma muitas decisões depois de Loretta antes de pesar em.
Outro exemplo é Noreen Denihan, que coloquei há mais de 13 anos como assistente executiva de Donald J. Gogel, o presidente e CEO da Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Segundo Don, Noreen preenche um papel de liderança informal, tem uma capacidade inigualável de ler cenários complexos e pode reconhecer e responder a pessoas e circunstâncias desafiadoras. “Um assistente executivo espetacular pode desafiar as leis do mundo físico”, diz Gogel. “Ela pode ver nos cantos”
Trudy Vitti é a assistente executiva de Kevin Roberts, o CEO Mundial da Saatchi & Saatchi. Muitas vezes quando você lhe faz uma pergunta, ele diz: “Pergunte à Trudy”. Ele viaja durante semanas de cada vez e diz que tem total confiança na Trudy para dirigir o escritório na sua ausência.
Comparado com gestores de outros países, aqueles nos Estados Unidos fazem um melhor trabalho de delegar trabalho importante aos seus assistentes – e de tratá-los como uma parte real da equipa de gestão. Fora dos Estados Unidos, os requisitos educacionais para os assistentes são menos intensivos, os salários são mais baixos e o papel é mais tipicamente descrito como assistente pessoal.
Pode muitas vezes dizer muito sobre o estilo de gestão de um executivo – e a eficácia – da forma como ele interage com o seu assistente. O executivo pode confiar e delegar, ou ele micro-gerencia? Os assistentes gostam de trabalhar para ela, ou ela tem um histórico de muitos assistentes saindo rapidamente ou sendo demitida? Nem todas as relações de assistente são feitas no céu, mas a capacidade de um executivo de gerir conflitos com um assistente pode ser um indicador importante da sua capacidade geral de gerir pessoas.
De encontrar o ajuste certo
Contratando o assistente certo pode ser um desafio. Em alguns aspectos, é mais complicado do que preencher posições tradicionais de gestão, porque a química pessoal e a dinâmica um-a-um são tão importantes – algumas vezes mais do que as competências ou experiência.
As assistentes assistentes experientes compreendem as necessidades e características não ditas das pessoas com as quais trabalham. Eles têm altos níveis de inteligência emocional: Respondem a sugestões subtis e reagem com adequação situacional. Prestam muita atenção às mudanças no comportamento e temperamento de um executivo e entendem que o timing e o julgamento são a base de uma relação de trabalho tranquila. Um bom assistente aprende rapidamente o que um executivo precisa, quais são seus pontos fortes e fracos, o que pode desencadear raiva ou estresse, e como melhor acomodar seu estilo pessoal. Bons jogos são difíceis de encontrar: É por isso que tantos bons assistentes seguem um executivo de emprego em emprego.
Depois de muitos anos de interrogatórios com assistentes que foram despedidos, identifiquei vários factores que contribuem para maus relacionamentos. Os erros mais comuns que um assistente faz são a leitura errada da cultura corporativa, não construindo pontes com outros assistentes, não fazendo perguntas suficientes sobre as tarefas, não concordando em assumir muito trabalho, e falando com partes externas sem autorização. Os chefes geralmente contribuem para estas relações deterioradas, não sendo abertos em suas comunicações ou não sendo claros sobre as expectativas.
Há uma assistente que coloquei recentemente que está tendo problemas para desenvolver a relação certa com seu chefe. A executiva me chamou e disse: “Melba, eu esperava que ela lesse estes memorandos e depois os tirasse muito rapidamente para os meus gerentes. Mas ela deixou-os na minha secretária, não me ligou durante o fim-de-semana e não os enviou”. Perguntei ao assistente sobre isso, e ela disse: “Ele não me disse que era importante – não consigo ler a mente de alguém.” Mas, de facto, neste trabalho é suposto saberes ler mentes – ou, no mínimo, fazer perguntas.
Simplesmente dito, os melhores assistentes executivos são indispensáveis. A Microsoft nunca desenvolverá software que possa acalmar um gerente de vendas histérico, evitar uma crise ao redigir um e-mail mal redigido, suavizar as penas desfeitas de um cliente e resolver um problema de RH que se aproxima – tudo isso sem interromper o gerente para o qual tais problemas poderiam ter provado ser uma distração. Os assistentes executivos dão um rosto humano às empresas e gestores. Eles são solucionadores de problemas, tradutores, atendentes de help desk, diplomatas, bancos de dados humanos, consultores de viagens, psicólogos amadores e embaixadores para o mundo interno e externo.
Após anos de cortes, as empresas podem aumentar a produtividade armando mais gerentes com assistentes.
Após anos de cortes, as empresas podem aumentar a produtividade armando mais gerentes com este tipo de ajuda – e executivos que têm a sorte de ter um assistente qualificado podem se beneficiar ao encontrar maneiras de delegar trabalho de nível superior a ele ou ela. As relações entre os assistentes executivos são parcerias de negócios: As mais fortes são as que ganham entre pessoas inteligentes. Na verdade, são win-win-wins porque em última instância as empresas colhem os benefícios.