Tot de meest opvallende details van het zakentijdperk dat in de AMC-serie Mad Men wordt uitgebeeld, behoort naast het constante roken en het drinken halverwege de dag, het leger secretaresses dat Sterling Cooper bevolkt, het reclamebureau uit de jaren zestig dat in de show te zien is. De secretaresse van toen heeft de weg van de doorslagkopie verlaten en is vervangen door de executive assistant, die nu typisch is voorbehouden aan het hogere management. Technologieën zoals e-mail, voicemail, mobiele apparaten en online agenda’s hebben managers op alle niveaus in staat gesteld om met een grotere mate van zelfstandigheid te werken. Tegelijkertijd staan bedrijven onder enorme druk om kosten te besparen, het aantal medewerkers te verminderen en de organisatiestructuur te vervlakken. Als gevolg daarvan is het aantal assistenten op lagere bedrijfsniveaus in de meeste bedrijven gedaald. Dat is jammer, want effectieve assistants kunnen een enorme bijdrage leveren aan de productiviteit op alle niveaus van de organisatie.
Op zeer hoge niveaus kan het rendement van een bekwame assistent aanzienlijk zijn. Denk aan een senior executive met een totaal beloningspakket van 1 miljoen dollar per jaar, die werkt met een assistent die 80.000 dollar verdient. Opdat de organisatie quitte zou spelen, moet de assistent de executive 8% productiever maken dan hij of zij in zijn eentje zou zijn – de assistent moet de executive bijvoorbeeld ongeveer vijf uur besparen in een 60-urige werkweek. In werkelijkheid besparen goede assistants hun bazen veel meer dan dat. Ze zorgen ervoor dat vergaderingen op tijd beginnen met voorbereidend materiaal dat van tevoren wordt aangeleverd. Ze optimaliseren reisschema’s en maken besluitvorming op afstand mogelijk, waardoor projecten op schema blijven. En ze filteren de afleidingen die een manager kunnen veranderen in een reactief type dat de hele dag e-mails beantwoordt in plaats van een leider die proactief de agenda van de organisatie bepaalt. Zoals Robert Pozen in deze uitgave schrijft: Een eersteklas assistent “is van cruciaal belang om productief te zijn.”
Dat geldt niet alleen voor topmanagers. In hun ijver om administratieve kosten te besparen, zijn veel bedrijven te ver gegaan, waardoor talloze hoogbetaalde midden- en topmanagers hun eigen reizen moeten regelen, onkostendeclaraties moeten indienen en vergaderingen moeten plannen. Sommige bedrijven voelen zich misschien aangetrokken tot het idee van egalitarisme dat deze assistent-loze structuur volgens hen vertegenwoordigt – wanneer werknemers de baas papier in de kopieermachine zien laden, zo luidt de theorie, ontstaat er een “we zitten er allemaal samen in”-gevoel. Maar als managementpraktijk heeft deze structuur zelden economische zin. In het algemeen moet werk worden gedelegeerd aan de goedkoopste werknemer die het goed kan doen. Hoewel bedrijven deze logica omarmen door werk uit te besteden aan verkopers of aan operaties in het buitenland, negeren ze het op het hoofdkantoor, waardoor toptalent gedwongen wordt zijn tijd te verdoen. Als recruiter voor executive assistants heb ik met veel organisaties gewerkt die met hetzelfde probleem kampen: er is te veel administratief werk en te weinig assistenten aan wie het kan worden toegewezen.
Middenmanagers toegang geven tot een assistent – of gedeelde middelen – kan de productiviteit snel opvoeren, zelfs bij slanke, goed geleide bedrijven. Bedrijven moeten ook denken aan de bredere ontwikkelingsvoordelen van het verstrekken van assistenten voor opkomende managers. De echte beloning kan komen wanneer de manager een paar niveaus hoger in een baan komt die beter voorbereid en gewoonlijk productiever is. Een ervaren assistent kan vooral nuttig zijn als de manager nog maar net in dienst is. De assistent wordt een cruciale hulp bij het inwerken, helpt de manager de organisatiecultuur te lezen en te begrijpen, loodst hem of haar door de verschillende (en moeilijke) persoonlijkheden en fungeert als klankbord tijdens de cruciale acclimatisering. Op deze manier zijn goed geïnformeerde assistenten meer dan een productiviteitstroef: het zijn omgekeerde mentoren, die hun ervaring gebruiken om nieuwe leidinggevenden te leren hoe van mensen wordt verwacht dat ze zich op dat niveau in de organisatie gedragen.
Het meeste halen uit assistenten
Twee kritieke factoren bepalen hoe goed een manager een assistent benut. De eerste is de bereidheid van de leidinggevende om delen van zijn of haar werklast aan de assistent te delegeren. De tweede is de bereidheid van de assistent om zich buiten zijn of haar comfortzone te begeven en nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen.
Verstandig delegeren.
De meest effectieve executives denken diep na over de delen van hun werklast die door de assistent kunnen worden overgenomen of geherstructureerd om ze gedeeltelijk op zich te nemen. Triaging en het opstellen van antwoorden op e-mails is een centrale taak voor vrijwel alle assistenten. Sommige executives laten assistants meeluisteren met telefoongesprekken om actiepunten te organiseren en op te volgen. Tegenwoordig nemen veel assistants meer toezichthoudende taken op zich: Ze beheren de informatiestroom, houden zich bezig met financieel beheer, wonen vergaderingen bij en plannen en organiseren meer. Leidinggevenden kunnen hun assistenten meer macht geven door de organisatie duidelijk te maken dat de assistent echt gezag heeft. De boodschap die de leidinggevende moet overbrengen is: “Ik vertrouw deze persoon om mij te vertegenwoordigen en beslissingen te nemen.”
Niet elke leidinggevende is geschikt voor deze manier van delegeren. Vooral jongere managers zijn opgegroeid met technologie die zelfredzaamheid aanmoedigt. Sommigen zijn er zo aan gewend geraakt om hun eigen administratieve taken te doen dat ze niet goed communiceren met assistenten. Deze managers moeten assistants zien als strategische activa en beseffen dat een deel van hun taak bestaat uit het beheren van de relatie om een zo hoog mogelijk rendement te behalen.
De grenzen verleggen.
Goede assistants zoeken proactief naar manieren om hun vaardigheden te verbeteren. Toen ik de assistent was van Pete Peterson, de voormalige Amerikaanse minister van Handel en hoofd van Lehman Brothers, nam ik avondlessen in rechten, marketing en presentaties om mijn vaardigheden te verfijnen. Tegenwoordig zie ik dat executive assistants nieuwe talen en technologieën leren om hun prestaties bij wereldwijde bedrijven te verbeteren.
In mijn werk kom ik vaak executive assistants van wereldklasse tegen. Loretta Sophocleous is de executive assistant van Roger Ferguson, de president en CEO van TIAA-CREF; haar titel is Director, Executive Office Operations. Ze leidt teams. Ze leidt vergaderingen. Roger zegt dat hij veel beslissingen langs Loretta laat gaan voordat hij meewoog.
Een ander voorbeeld is Noreen Denihan, die ik meer dan 13 jaar geleden heb geplaatst als de executive assistant van Donald J. Gogel, de president en CEO van Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Volgens Don vervult Noreen een informele leidersrol, heeft ze een ongeëvenaard vermogen om complexe omgevingen te lezen, en kan ze uitdagende mensen en omstandigheden herkennen en erop inspelen. “Een spectaculaire executive assistant kan de wetten van de fysieke wereld tarten,” zegt Gogel. “Ze kan om de hoek kijken.”
Trudy Vitti is de executive assistant van Kevin Roberts, de CEO Worldwide van Saatchi & Saatchi. Vaak als je hem een vraag stelt, zal hij zeggen, “Vraag Trudy.” Hij reist weken achter elkaar en zegt dat hij het volste vertrouwen heeft in Trudy om het kantoor te runnen in zijn afwezigheid.
Vergeleken met managers in andere landen, doen die in de Verenigde Staten beter werk van het delegeren van belangrijk werk aan hun assistenten-en van het behandelen van hen als een echt onderdeel van het managementteam. Buiten de Verenigde Staten zijn de opleidingseisen voor assistenten minder intensief, de salarissen lager, en de rol wordt vaker omschreven als persoonlijke assistent.
U kunt vaak veel vertellen over de managementstijl van een executive – en de effectiviteit – uit de manier waarop hij met zijn assistent omgaat. Kan de leidinggevende vertrouwen en delegeren, of is hij micromanager? Werken assistenten graag voor haar, of heeft ze een geschiedenis van veel assistenten die snel vertrekken of ontslagen worden? Niet elke baas-assistent relatie is gemaakt in de hemel, maar het vermogen van een executive om conflicten met een assistent te beheren kan een belangrijke indicator zijn van zijn algehele vermogen om mensen te managen.
Het vinden van de juiste fit
Het inhuren van de juiste assistent kan een uitdaging zijn. In sommige opzichten is het lastiger dan het invullen van traditionele managementposities, omdat persoonlijke chemie en de één-op-één dynamiek zo belangrijk zijn – soms belangrijker dan vaardigheden of ervaring.
Expert assistants begrijpen de onuitgesproken behoeften en kenmerken van de mensen met wie ze werken. Zij hebben een hoge mate van emotionele intelligentie: Ze reageren op subtiele signalen en reageren met situationele geschiktheid. Ze letten goed op verschuivingen in het gedrag en temperament van een executive en begrijpen dat timing en inschattingsvermogen de basis zijn van een soepele werkrelatie. Een goede assistent leert snel wat een executive nodig heeft, wat zijn of haar sterke en zwakke punten zijn, wat woede of stress kan uitlokken, en hoe hij of zij het best kan inspelen op zijn of haar persoonlijke stijl. Goede matches zijn moeilijk te vinden: Dat is de reden waarom zo veel goede assistenten een executive van baan naar baan volgen.
Na vele jaren van debriefing van assistenten die zijn ontslagen, heb ik verschillende factoren geïdentificeerd die zorgen voor slechte relaties. De meest voorkomende misstappen die een assistent maakt zijn het verkeerd interpreteren van de bedrijfscultuur, geen bruggen bouwen met andere assistenten, niet genoeg vragen stellen over taken, ermee instemmen te veel werk op zich te nemen, en zonder toestemming met externe partijen spreken. Bazen dragen meestal bij aan deze verslechterende relaties door niet open te zijn in hun communicatie of niet duidelijk te zijn over verwachtingen.
Er is een assistent die ik onlangs heb geplaatst en die moeite heeft met het ontwikkelen van de juiste relatie met haar baas. De leidinggevende belde me en zei: “Melba, ik verwachtte dat ze deze memo’s zou doorlezen en ze vervolgens heel snel naar mijn managers zou sturen. Maar ze liet ze op mijn bureau liggen, belde me niet in het weekend, en stuurde ze niet rond.” Ik vroeg de assistent ernaar en zij zei: “Hij heeft me niet gezegd dat het belangrijk was, ik kan iemands gedachten niet lezen.” Maar in feite wordt je in dit werk verondersteld gedachten te kunnen lezen, of op zijn minst vragen te stellen.
Eenvoudig gezegd, de beste executive assistenten zijn onmisbaar. Microsoft zal nooit software ontwikkelen die een hysterische sales manager kan kalmeren, een crisis kan afwenden door een slecht geformuleerde e-mail te herschrijven, een klant kan gladstrijken en een dreigende HR-kwestie kan oplossen – alles binnen een enkel uur, en alles zonder de manager te onderbreken voor wie dergelijke problemen anders een afleiding zouden zijn geweest. Executive assistants geven bedrijven en managers een menselijk gezicht. Ze zijn probleemoplossers, vertalers, helpdeskmedewerkers, diplomaten, menselijke databases, reisadviseurs, amateurpsychologen, en ambassadeurs voor de binnen- en buitenwereld.
Na jaren van bezuinigen kunnen bedrijven hun productiviteit opvoeren door meer managers met assistenten te bewapenen.
Na jaren van bezuinigen kunnen bedrijven hun productiviteit opvoeren door meer managers met dit soort hulp te bewapenen – en leidinggevenden die het geluk hebben een bekwame assistent te hebben, kunnen profiteren door manieren te vinden om werk op hoger niveau aan hem of haar te delegeren. Executive assistent-relaties zijn zakelijke partnerschappen: Sterke partnerschappen zijn win-wins tussen slimme mensen. Sterker nog, ze zijn win-win-wins omdat de bedrijven er uiteindelijk de vruchten van plukken.