Reference for Business

Keilalahdentie 4
FIN-02150
Espoo
Finland

Company Perspectives

Door mensen met elkaar te verbinden, helpen we een fundamentele menselijke behoefte aan sociale verbindingen en contact te vervullen. Nokia bouwt bruggen tussen mensen – zowel wanneer ze ver van elkaar verwijderd zijn als face-to-face – en overbrugt ook de kloof tussen mensen en de informatie die ze nodig hebben.

Geschiedenis van Nokia Corporation

Nokia Corporation is ’s werelds grootste fabrikant van mobiele telefoons en bedient klanten in 130 landen. Nokia is onderverdeeld in vier business groups: Mobiele Telefoons, Multimedia, Bedrijfsoplossingen, en Netwerken. De groep Mobiele Telefoons verkoopt draadloze spraak- en dataproducten op consumenten- en zakelijke markten. Het segment Multimedia verkoopt mobiele game-apparaten, satellietsystemen voor thuisgebruik en set-top boxes voor kabeltelevisie. De Enterprise Solutions groep ontwikkelt draadloze systemen voor gebruik in de bedrijfssector. Draadloze schakel- en transmissieapparatuur wordt verkocht via de Networks divisie van het bedrijf. Nokia heeft 15 productiefaciliteiten in negen landen en onderzoeks- en ontwikkelingsfaciliteiten in 12 landen.

19e-eeuwse oorsprong

Ooit begonnen als fabrikant van pulp en papier, werd Nokia opgericht als Nokia Company in 1865 in een klein stadje met dezelfde naam in centraal Finland. Nokia was een pionier in de industrie en introduceerde vele nieuwe productiemethoden in een land met slechts één grote natuurlijke hulpbron, zijn uitgestrekte bossen. Toen de industrie steeds energie-intensiever werd, bouwde het bedrijf zelfs zijn eigen energiecentrales. Maar vele jaren lang bleef Nokia een belangrijk maar statisch bedrijf in een relatief vergeten hoek van Noord-Europa. Nokia-aandelen werden voor het eerst genoteerd aan de beurs van Helsinki in 1915.

De eerste grote veranderingen in Nokia vonden plaats enkele jaren na de Tweede Wereldoorlog. Ondanks de nabijheid van de Sovjet-Unie is Finland altijd economisch verbonden gebleven met Scandinavische en andere westerse landen, en naarmate de Finse handel zich uitbreidde werd Nokia een belangrijke exporteur.

In het begin van de jaren zestig begon Nokia te diversifiëren in een poging om het bedrijf om te vormen tot een regionaal conglomeraat met belangen buiten de Finse grenzen. Omdat Nokia er niet in slaagde een sterke interne groei op gang te brengen, richtte het bedrijf zijn aandacht op overnames. De regering, die twee ondermaats presterende basisindustrieën hoopte te rationaliseren, was echter voorstander van Nokia’s expansie binnen het land en moedigde de uiteindelijke fusie met Finnish Rubber Works, dat in 1898 werd opgericht, en Finnish Cable Works, dat in 1912 werd opgericht, tot Nokia Corporation aan. Toen de fusie in 1966 was voltooid, was Nokia betrokken bij verschillende nieuwe bedrijfstakken, waaronder geïntegreerde kabelactiviteiten, elektronica, banden en rubberen schoeisel, en had het zijn eerste openbare aandelenemissie gedaan.

In 1967 richtte Nokia een divisie op om ontwerp- en fabricagemogelijkheden te ontwikkelen op het gebied van gegevensverwerking, industriële automatisering en communicatiesystemen. De divisie werd later uitgebreid tot verschillende divisies, die zich vervolgens concentreerden op de ontwikkeling van informatiesystemen, waaronder personal computers en werkstations, digitale communicatiesystemen, en mobiele telefoons. Nokia verwierf ook een sterke positie in modems en automatische banksystemen in Scandinavië.

Oil Crisis, Corporate Changes: 70er jaren

Nokia bleef op een stabiele maar parochiale manier opereren tot 1973, toen het op een unieke manier werd getroffen door de oliecrisis. Jaren van politieke inschikkelijkheid tussen Finland en de Sovjet-Unie verzekerde de Finse neutraliteit in ruil voor lucratieve handelsovereenkomsten met de Sovjets, voornamelijk Finse timmerhoutproducten en machines in ruil voor Sovjet-olie. Bij overeenkomst werd deze handel strikt in evenwicht gehouden. Maar toen de wereldolieprijzen begonnen te stijgen, steeg de marktprijs voor Sovjet-olie mee. Een evenwichtige handel betekende een sterk verminderde koopkracht voor Finse bedrijven als Nokia.

Hoewel de gevolgen niet catastrofaal waren, dwong de oliecrisis Nokia wel om zijn afhankelijkheid van de Sovjet-handel (ongeveer 12 procent van de omzet) en zijn internationale groeistrategieën opnieuw te evalueren. Er werden verschillende noodplannen opgesteld, maar de grootste veranderingen kwamen er nadat het bedrijf in 1975 een nieuwe CEO benoemde, Kari Kairamo.

Kairamo merkte het voor de hand liggende op: Nokia was te groot voor Finland. Het bedrijf moest uitbreiden naar het buitenland. Hij bestudeerde de expansie van andere Scandinavische bedrijven (met name het Zweedse Electrolux) en naar hun voorbeeld formuleerde hij een strategie om eerst de activiteiten van het bedrijf in Finland, Zweden, Noorwegen en Denemarken te consolideren en vervolgens geleidelijk de rest van Europa te betreden. Nadat het bedrijf zijn produktlijn had verbeterd, een reputatie van kwaliteit had opgebouwd en zijn produktiecapaciteit had aangepast, zou het de wereldmarkt betreden.

Tussen leken Nokia’s traditionele, zware industrieën steeds zwaarder te worden. Men vreesde dat een poging om een leider in elektronica te worden en tegelijkertijd deze basisindustrieën te behouden, een onbeheersbaar ongericht bedrijf zou creëren. Kairamo overwoog even de zwakkere divisies van het bedrijf te verkopen, maar besloot ze te behouden en te moderniseren.

Hij redeneerde dat, hoewel de modernisering van deze industrieën met een lage groei erg duur zou zijn, het Nokia’s positie op verschillende stabiele markten zou waarborgen, waaronder papier-, chemie- en machineprodukties, en elektriciteitsopwekking. Om de regeling praktisch uitvoerbaar te maken, zou de modernisering van elke divisie geleidelijk moeten verlopen en afzonderlijk moeten worden gefinancierd. Hierdoor zou worden voorkomen dat middelen zouden wegvloeien van de zo belangrijke inspanning op het gebied van de elektronica en dat de zware industrieën minder rendabel zouden worden.

Met de financiering van elke divisie voor haar eigen modernisering was er weinig of geen afvloeiing van kapitaal van andere divisies, en Nokia kon nog steeds elke groep verkopen die niet slaagde volgens het nieuwe plan. Uiteindelijk zette het plan de machinedivisie aan tot de ontwikkeling van robotica en automatisering, de kabeldivisie tot de ontwikkeling van glasvezel en de bosbouwdivisie tot de ontwikkeling van hoogwaardig weefsel.

Opkomst van elektronica: 1980s

Nokia’s belangrijkste focus was de ontwikkeling van de elektronicasector. In de loop van de jaren tachtig nam het bedrijf bijna 20 bedrijven over, waarbij het zich vooral richtte op drie segmenten van de elektronica-industrie: consumenten, werkstations en mobiele communicatie. Elektronica groeide van 10 procent van de jaarlijkse omzet tot 60 procent van de inkomsten tussen 1980 en 1988.

Eind 1984 verwierf Nokia Salora, de grootste producent van kleurentelevisies in Scandinavië, en Luxor, het Zweedse staatsbedrijf op het gebied van elektronica en computers. Nokia voegde Salora en Luxor samen tot één divisie en concentreerde zich op stijlvolle consumentenelektronicaproducten, aangezien stijl een cruciale factor was op de Scandinavische markten. De Salora-Luxor-divisie was ook zeer succesvol op het gebied van satelliet- en digitale televisietechnologie. Nokia kocht in 1987 de consumentenelektronica-activiteiten van Standard Elektrik Lorenz A.G. van Alcatel, waarmee het bedrijf zijn positie op de televisiemarkt verder versterkte tot de op twee na grootste fabrikant in Europa.

In het begin van 1988 verwierf Nokia de datasystemen-divisie van het Zweedse Ericsson-concern, waarmee Nokia het grootste Scandinavische informatietechnologiebedrijf werd.

Hoewel Nokia marktleider was in Scandinavië, miste het nog steeds een zekere mate van concurrentie op de Europese markt, die werd gedomineerd door veel grotere Japanse en Duitse bedrijven. Kairamo besloot daarom het voorbeeld te volgen van veel Japanse bedrijven in de jaren zestig (en Koreaanse fabrikanten een decennium later) en te onderhandelen om een original equipment manufacturer, of OEM, te worden om als onderaannemer producten voor concurrenten te vervaardigen.

Nokia vervaardigde artikelen voor Hitachi in Frankrijk, Ericsson in Zweden, Northern Telecom in Canada, en Granada en IBM in Groot-Brittannië. Op die manier kon zij haar productiecapaciteit stabieler maken. Er waren echter verscheidene risico’s aan verbonden, die inherent zijn aan elke OEM-regeling. De verkoopmarges van Nokia werden natuurlijk kleiner, maar zorgwekkender was dat produktiecapaciteit werd opgebouwd zonder een overeenkomstige uitbreiding van het verkoopnetwerk. Met weinig merkidentificatie vreesde Nokia dat het moeilijk zou worden om onder eigen naam te verkopen en vast te komen zitten als OEM.

In 1986 reorganiseerde Nokia zijn managementstructuur om de rapportage te vereenvoudigen en de controle door het centrale management te verbeteren. De 11 divisies van het bedrijf werden gegroepeerd in vier industriesegmenten: elektronica; kabels en machines; papier, energie en chemicaliën; en rubber en vloerbedekking. Bovendien won Nokia een concessie van de Finse regering om een grotere buitenlandse participatie in het eigendom toe te staan. Dit verminderde Nokia’s afhankelijkheid van de relatief dure Finse leenmarkt aanzienlijk. Hoewel het hele bedrijf groeide, was Nokia’s grootste succes in de telecommunicatie.

Nokia had in de jaren zestig al wat ervaring opgedaan met telecommunicatie en zette zijn eerste stappen in de sector door schakelsystemen te verkopen onder licentie van een Frans bedrijf, Alcatel. Het Finse bedrijf kwam aan het eind van de jaren zeventig in de cellulaire industrie terecht, toen het hielp bij het ontwerpen van ’s werelds eerste internationale cellulaire systeem. Het systeem, dat de naam Nordic Mobile Telephone (NMT) kreeg, verbond Zweden, Denemarken, Noorwegen en Finland. Een jaar na de ingebruikname van het netwerk in 1981 verwierf Nokia de volledige controle over Mobira, het Finse bedrijf voor mobiele telefoons dat later zijn belangrijkste bedrijfsbelang zou worden als de divisie Nokia Mobile Phones. De regionale verkoop van Mobira verbeterde aanzienlijk, maar Nokia was nog steeds beperkt tot OEM-productie op de internationale markt; Nokia en Tandy Corporation, uit de Verenigde Staten, bouwden een fabriek in Masan, Zuid-Korea, voor de productie van mobiele telefoons. Deze werden onder de naam Tandy verkocht in de 6.000 Radio Shack winkels van dat bedrijf in de Verenigde Staten.

In 1986, enthousiast om zijn vermogen om openlijk te concurreren te testen, koos Nokia de mobiele telefoon uit als het eerste product dat internationaal onder de naam Nokia op de markt werd gebracht; het werd Nokia’s “make or break” product. Jammer genoeg begonnen Aziatische concurrenten de prijzen te drukken net toen Nokia op de markt kwam. Andere Nokia-producten die bekendheid kregen, waren Salora-televisies en Luxor-satellietschotels, die korte tijd te lijden hadden onder de invoering van scrambling bij abonnementen.

De expansie van het bedrijf, die bijna uitsluitend door overnames tot stand kwam, was duur geweest. Er waren maar weinig Finse investeerders buiten de instellingen die het geduld hadden om de langetermijnplannen van Nokia te verwezenlijken. Meer dan de helft van de nieuwe aandelen die in 1987 door Nokia werden uitgegeven, ging naar buitenlandse investeerders. Nokia begaf zich moedig op de westerse markten; het kreeg in 1987 een notering aan de Londense beurs en werd vervolgens genoteerd aan de beurs van New York.

Crises in leiderschap, winstgevendheid eind jaren tachtig en begin jaren negentig

Nokia’s snelle groei was niet zonder prijs. In 1988, terwijl de inkomsten stegen, daalde de winst van het bedrijf, onder druk van zware prijsconcurrentie op de consumentenelektronicamarkten. Voorzitter Kari Kairamo pleegde zelfmoord in december van dat jaar; niet verrassend, zeiden vrienden dat het was veroorzaakt door stress. Simo S. Vuorileto nam de leiding van het bedrijf over en begon in het voorjaar van 1988 met de stroomlijning van de activiteiten. Nokia werd onderverdeeld in zes bedrijfsgroepen: consumentenelektronica, data, mobiele telefoons, telecommunicatie, kabels en machines, en basisindustrieën. Vuorileto zette Kairamo’s focus op high-tech divisies voort door Nokia’s activiteiten op het gebied van vloeren, papier, rubber en ventilatiesystemen af te stoten en joint ventures aan te gaan met bedrijven als Tandy Corporation en het Franse Matra (twee afzonderlijke overeenkomsten om mobiele telefoons voor de Amerikaanse en Franse markt te produceren).

Ondanks deze inspanningen bleef Nokia’s winst voor belastingen in 1989 en 1990 dalen, culminerend in een verlies van $102 miljoen in 1991. Waarnemers uit de sector gaven de schuld aan de moordende Europese concurrentie, de ineenstorting van het Finse banksysteem en de ineenstorting van de Sovjet-Unie. Maar ondanks deze moeilijkheden bleef Nokia vasthouden aan zijn high-tech oriëntatie. Eind 1991 versterkte het bedrijf die toewijding door Jorma Ollila te bevorderen van president van Nokia-Mobira Inc. (het jaar daarop omgedoopt tot Nokia Mobile Phones Ltd.) tot groepspresident.

Leading the Telecommunications Revolution: Mid-1990s and Beyond

Forbes’s Fleming Meeks schreef Ollila toe dat hij Nokia had omgevormd van “een geldverslindend samenraapsel van bedrijven tot een van de meest winstgevende bedrijven in de telecommunicatiesector.” Omdat hij geen koper kon vinden voor Nokia’s activiteiten in consumentenelektronica, die van 1988 tot 1993 bijna 1 miljard dollar hadden verloren, verminderde Ollila het aantal werknemers in dat segment met 45%, sloot hij fabrieken en centraliseerde hij de activiteiten. Na het afstoten van Nokia Data in 1991, concentreerde Nokia zich verder op zijn telecommunicatie kern door de verkoop van zijn energie-unit in 1994 en zijn televisie- en banden- en kabel-units het volgende jaar.

De nieuwe leider boekte succes in het mobiele telefoon segment door innovatieve producten snel op de markt te brengen met een bijzondere focus op steeds kleinere en gemakkelijker te gebruiken telefoons met een slank Fins design. Nokia verwierf een voorsprong op het gebied van onderzoek en ontwikkeling van mobiele telefoons door in 1991 Technophone Ltd. uit het Verenigd Koninkrijk over te nemen voor 57 miljoen dollar. Het bedrijf begon met de verkoop van digitale mobiele telefoons in 1993.

Ollila’s ambtstermijn bracht Nokia succes en daarmee wereldwijde erkenning. De omzet van het bedrijf verdubbelde meer dan, van 15,5 miljard FIM in 1991 tot 36,8 miljard FIM in 1995, en het nettoresultaat steeg van een nettoverlies van 723 miljoen FIM in 1992 tot een winst van 2,2 miljard FIM in 1995. Effectenbeleggers hebben de ommekeer niet gemist: De beurswaarde van Nokia vertienvoudigde van 1991 tot 1994.

Eind 1995 en begin 1996 kreeg Nokia te kampen met een tijdelijke tegenslag als gevolg van een tekort aan chips voor zijn digitale mobiele telefoons en een daaruit voortvloeiende verstoring van zijn logistieke keten. De productiekosten van het bedrijf stegen en de winst daalde. Nokia liep ook enigszins voor op de markt, met name in Noord-Amerika, wat betreft de overschakeling van analoge naar digitale telefoons. Als gevolg daarvan werd het opgezadeld met een groot aantal digitale telefoons die het niet kon verkopen en een onvoldoende aantal analoge toestellen. Niettemin had Nokia zich goed gepositioneerd voor de lange termijn, en binnen slechts een jaar of twee was het aartsrivaal Motorola, Inc. dat werd opgezadeld met een overvloed aan telefoons die het niet kon verkopen, analoge toestellen, aangezien Motorola traag was met de omschakeling op digitale toestellen. Als gevolg hiervan was Nokia eind 1998 Motorola voorbijgestreefd en had het de toppositie in de wereld van de mobiele telefoons opgeëist.

Hieraan werd bijgedragen door de introductie in november 1997 van de 6100 serie van digitale telefoons. Deze lijn bleek immens populair vanwege het kleine formaat van de telefoons (vergelijkbaar met een dun pakje sigaretten), het lichte gewicht (4,5 ounces) en de superieure levensduur van de batterij. De 6100 werd voor het eerst geïntroduceerd op de ontluikende markt voor mobiele telefoons in China, maar werd al snel een wereldwijd fenomeen. Met inbegrip van de 6100 en andere modellen verkocht Nokia in 1998 bijna 41 miljoen mobiele telefoons. De netto-omzet steeg met meer dan 50% ten opzichte van het voorgaande jaar, van 52,61 miljard FIM (9,83 miljard $) tot 79,23 miljard FIM (15,69 miljard $). De bedrijfswinst steeg met 75 procent, terwijl de aandelenkoers van het bedrijf met meer dan 220 procent omhoog schoot, waardoor de beurswaarde van Nokia steeg van 110,01 miljard FIM (20,57 miljard $) naar 355,53 miljard FIM (70,39 miljard $).

Niet tevreden met het veroveren van de markt voor mobiele telefoons, begon Nokia aan het eind van de jaren negentig agressief de mobiele internetsector te betreden. Reeds op de markt was de Nokia 9000 Communicator, een persoonlijk alles-in-één communicatie-apparaat dat telefoon-, data-, internet-, e-mail- en faxdiensten omvatte. De mobiele telefoon Nokia 8110 bood toegang tot het Internet. Bovendien was Nokia het eerste bedrijf dat een mobiele telefoon introduceerde die op een laptopcomputer kon worden aangesloten om gegevens via een mobiel netwerk te verzenden. Om verdere producten te helpen ontwikkelen, begon Nokia Internettechnologiebedrijven over te nemen, te beginnen met de aankoop in december 1997 van Ipsilon Networks Inc., een bedrijf in Silicon Valley dat gespecialiseerd was in Internetrouting, voor een bedrag van 120 miljoen dollar. Een jaar later gaf Nokia 429 miljoen FIM (85 miljoen dollar) uit voor Vienna Systems Corporation, een Canadees bedrijf dat zich richtte op Internet Protocol telefonie.

De overnames gingen door in 1999, toen nog eens zeven deals werden afgerond, waarvan vier Internet-gerelateerd waren. Ondertussen steeg de netto-omzet in 1999 met nog eens 48 procent, terwijl de bedrijfswinst met 57 procent toenam; profiterend van de hightech-aandelenhausse aan het eind van de jaren negentig maakte de beurswaarde van Nokia opnieuw een enorme sprong voorwaarts en eindigde het jaar op 209,37 miljard EUR (211,05 miljard dollar). Nokia’s aandeel in de wereldmarkt voor mobiele telefoons steeg van 22,5 procent in 1998 tot 26,9 procent in 1999, en het bedrijf verkocht 76,3 miljoen telefoons in 1999.

Nokia’s opgang naar de top van de draadloze wereld tegen het einde van de jaren 1990 kan worden herleid tot het feit dat het bedrijf in staat is om consequent, keer op keer, met producten met een hoge marge te komen die superieur zijn aan die van de concurrenten en die in overeenstemming zijn met de eisen van de markt. De voortzetting van deze trend in de 21e eeuw was geenszins zeker, aangezien de toenemende convergentie van draadloze en Internet-technologieën en de ontwikkeling van de derde generatie (3G) draadloze technologie (die volgde op de analoge en digitale generaties en die naar verwachting gesofisticeerde multimediamogelijkheden zou bieden) voorspeld werd dat Nokia zich open zou stellen voor nieuwe en geduchte concurrenten.

Het grootste gevaar was misschien wel dat chipmakers zoals Intel mobiele telefoons tot handelswaar zouden maken, net zoals ze dat eerder met pc’s hadden gedaan; de dagen van de $500 kostende Nokia-telefoon waren mogelijk geteld. Desondanks konden de 25 procent winstmarges van Nokia het bedrijf in staat stellen om maar liefst 2 miljard dollar per jaar uit te geven aan onderzoek en ontwikkeling en innovatieve nieuwe producten te blijven maken, waarbij het zich concentreerde op de verschillende standaarden die werden ontwikkeld voor draadloze 3G-netwerken.

Een tweeledige aanpak in de 21e eeuw

Mobiele communicatie ontwikkelde zich tijdens de eerste jaren van de eeuw langs twee brede fronten, die beide in het voordeel van Nokia speelden en ervoor zorgden dat het bedrijf de leider van zijn industrie bleef. De ontwikkeling van mobiele telefoons tot multimediatoestellen, ingeluid door 3G-technologie, betekende dat Nokia kon blijven rekenen op de marketing van dure, gesofisticeerde toestellen. De dagen van de 500 dollar kostende Nokia-telefoon maakten plaats voor de dagen van steeds duurdere telefoons, zoals de Nokia N90, een toestel met een camera met Carl Zeiss-optiek, mogelijkheden om video-opnamen te maken en internettoegang. Nokia kon rekenen op een aanzienlijk aandeel in het topsegment van de markt, een segment dat halverwege het decennium bleef floreren, maar de grootste kracht van het bedrijf lag in het lagere marktsegment. In landen als China, Brazilië en India was er een enorme vraag naar goedkope mobiele telefoons. Analisten verwachtten dat 50 procent van de één miljard telefoons die tussen 2005 en 2010 werden verkocht, in ontwikkelingseconomieën zouden worden verkocht. Waarnemers uit de sector waren van mening dat er slechts twee bedrijven in de wereld waren die serieus konden concurreren op de geschatte markt voor goedkope mobiele telefoons van 800 miljoen stuks per jaar: Motorola en Nokia. Rivalen als Samsung, Sony Ericsson en LG Electronics beperkten hun activiteiten liever tot het topsegment van de markt, terwijl opkomende goedkope producenten niet over de productie-efficiëntie beschikten die Nokia en Motorola wel hadden.

Tegen de achtergrond van gunstige markttrends die Nokia’s verankerde positie ondersteunden, maakte het bedrijf een zeldzame gebeurtenis in zijn moderne geschiedenis mee: een verandering in het leiderschap. Na anderhalf decennium aan het roer te hebben gestaan, kondigde CEO Ollila zijn pensionering aan, met ingang van juni 2006. Zijn vervanger was een 25-jarige Nokia-veteraan genaamd Olli-Pekka Kallasvuo, een jurist van opleiding die Fortune, in het nummer van 31 oktober 2005, beschreef als zo zwijgzaam dat “hij kan lijken op een figurant uit een Ingmar Bergman-film.”

Kallasvuo, die werd gepromoveerd vanuit zijn positie als hoofd van de handset divisie, erfde een indrukwekkend capabel bedrijf waarvan de grootste uitdaging was het concurreren met Motorola voor het lage segment van de markt en het verslaan van concurrenten voor de controle van het hoge segment van de markt. “Nokia is een dynamisch bedrijf in een snel veranderende en veranderlijke omgeving,” zei Kallasvuo in een interview van 29 november 2005 met de South China Morning Post. “Ik kijk ernaar uit om samen met ons team Nokia te helpen de toekomst van mobiele communicatie vorm te geven op een cruciaal moment voor de industrie.”

Belangrijkste dochterondernemingen

Nokia Holding Inc.; Nokia Products Limited (Canada); Nokia IP Telephony Corporation (Canada); Nokia Telecommunications Inc.; Nokia Inc.; Nokia (China) Investment Co. Ltd.; Nokia (H.K.) Limited (Hong Kong); Nokia (Ireland) Ltd.; Nokia Australia Pty Limited; Nokia Asset Management Oy; Nokia Austria GmbH; Nokia Danmark A/S (Denemarken); Nokia Do Brasil Ltda. (Brazilië); Nokia Do Brasil Tecnologia Ltda. (Brazilië); Nokia Finance International B.V. (Nederland); Nokia France; Nokia GmbH (Duitsland); Nokia India Private Limited; Nokia Italia Spa (Italië); Nokia Korea Ltd.; Nokia Mobile Phones; Nokia Networks; Nokia Norge AS (Noorwegen); Nokia Oyj; Nokia Pte Ltd. (Singapore); Nokia Spanje, S.A. (Singapore); Nokia Spain, S.A.; Nokia Svenska AB (Zweden); Nokia U.K. Ltd.; Nokia Ventures Organization; Bave Tartum (U.K.); Beijing Nokia Hangxing Telecommunications Systems Co., Ltd. (China); Doctortel–Assistencia De Telecomunicaes S.A. (Portugal); Funda Ao Nokia De Ensino (Brazilië); Instituto Nokia De Tecnologia (Brazilië); Nokia (M) Sdn Bhd (Maleisië); Nokia Argentina S.A.; Nokia Belgium NV; Nokia Capitel Telecommunications Ltd. (China). (China); Nokia Ecuador S.A.; Nokia Hellas Communications S.A.; Nokia Hungary Kommunikacios Korlatolt Felelossegu Tarsasag (Hongarije); Nokia Israel Ltd.; Nokia Middle East (Verenigde Arabische Emiraten; Nokia Nederland B.V. (Nederland); Nokia Poland Sp Z.O.O.; Nokia Portugal S.A.; Nokia Private Joint Stock Company (Rusland); Nokia Research Center; Nokia River Golf Ry; Nokia S.A. (Columbia); Nokia Servicios, S.A. de C.V. (Mexico); Nokia Technology GmbH (Duitsland); Nokianvirta Oy; Oy Scaninter Nokia Ltd.; Pointo Nokia Oy.

Voornaamste concurrenten

Telefonaktiebolaget LM Ericsson; Motorola, Inc.; Siemens AG; Sony Corporation.

Chronologie

• Kerngegevens
• 1865 Nokia wordt opgericht als fabrikant van pulp en papier.
• 1898 Finnish Rubber Works wordt opgericht.
• 1912 Finnish Cable Works wordt opgericht.
• 1915 Nokia-aandelen worden voor het eerst genoteerd aan de beurs van Helsinki.
• 1967 Nokia fuseert met Finnish Rubber Works en Finnish Cable Works tot Nokia Corporation.
• 1979 Mobira Oy wordt opgericht als een bedrijf voor mobiele telefoons.
• 1981 Het eerste internationale cellulaire systeem, het Nordic Mobile Telephone-netwerk, wordt in gebruik genomen, en is ontwikkeld met de hulp van Nokia.
• 1982 Nokia neemt Mobira over, dat later de divisie Nokia Mobile Phones wordt.
• 1986 Het bedrijf brengt internationaal de eerste mobiele telefoon van Nokia op de markt.
• 1993 De eerste digitale mobiele telefoon van Nokia komt op de markt.
• 1998 Nokia overtreft Motorola als ’s werelds nummer één fabrikant van mobiele telefoons.
• 2002 Nokia introduceert de eerste mobiele telefoon van de derde generatie die aan de eisen voldoet.
• 2005 Jorma Ollila kondigt aan dat hij in 2006 zal terugtreden als chief executive officer.

Aanvullende details

• Publiek bedrijf
• Incorporated: 1865
• Werknemers: 55.505
• Omzet: 29,26 miljard EUR (2004)
• Effectenbeurzen: New York Helsinki Stockholm Frankfurt
• Ticker Symbol: NOK
• NAIC: 334210 Vervaardiging van telefoontoestellen; 334220 Vervaardiging van radio- en televisieomroepapparatuur en van apparatuur voor draadloze communicatie; 334310 Vervaardiging van audio- en videoapparatuur; 334419 Vervaardiging van andere elektronische onderdelen; 517212 Cellulaire en andere draadloze telecommunicatie; 517910 Overige telecommunicatie; 551112 Kantoren van andere holdings

Verdere referentie

• Angell, Mike, “Nokia zet in op nieuwe telefoonfuncties, camera’s, e-mailtoegang,” Investor’s Business Daily, 3 december 2002, p. A7.
• Baker, Stephen, and Kerry Capell, “The Race to Rule Mobile,” Business Week, 21 februari 2000, pp. 58-60.
• Baker, Stephen, Roger O. Crockett, and Neil Gross, “Nokia: Can CEO Ollila Keep the Cellular Superstar Flying High?”, Business Week, 10 augustus 1998, blz. 54-60.
• “Bellaby, Mara D., “Nokia Acquires Intellisynch,” America’s Intelligence Wire, 17 november 2005.
• Bensinger, Ari, “The Call on Nokia,” Business Week Online, 7 januari 2003.
• Berkman, Barbara N., “Brainstorming in Sauna”, 2000, blz. 58-60.
• Baker, Stephen, Roger O. Crockett, en Neil Gross, “Nokia: Can CEO Ollila Keep the Cellular Superstar Flying High,” Business Week, 10 augustus 1998, blz. 54-60.
• , “Brainstorming in the Sauna,” Electronic Business, 18 november 1991, pp. 71-74.
• ——, “Sagging Profits Spark Identity Crisis at Nokia,” Electronic Business, 4 maart 1991, pp. 57-59.
• Burt, Tim, and Greg McIvor, “Land of Midnight Mobiles: A Former Toilet-Paper Maker from Finland Has Become the World’s Largest Manufacturer of Mobile Phones,” Financial Times, 30 oktober 1998, blz. 18.
• Edmondson, Gail, Peter Elstrom, and Peter Burrows, “At Nokia, a Comeback–and Then Some,” Business Week, 2 december 1996, blz. 106.
• Fox, Justin, “Nokia’s Secret Code,” Fortune, 1 mei 2000, pp. 161-64+.
• Furchgott, Roy, “Nokia Signals Desire for Higher Profile,” ADWEEK Eastern Edition, 12 juni 1995, p. 2.
• Guth, Robert A., “Nokia vecht voor houvast in Japanse markt voor mobiele telefoons,” Wall Street Journal, 26 juni 2000, p. A26.
• Heard, Joyce, and Keller, John J., “Nokia Skates into High Tech’s Big Leagues,” Business Week, 4 april 1988, pp. 102-03.
• Jacob, Rahul, “Nokia Fumbles, But Don’t Count It Out,” Fortune, 19 februari 1996, pp. 86-88.
• Kharif, Olga, “Will New Phones Boost Nokia’s Signal?”Business Week Online, 11 december 2002.
• La Rossa, James, Jr., “Nokia Knocks on U.S. Door,” HFD–The Weekly Home Furnishings Newspaper, 10 februari 1992, pp. 66-67.
• Lemola, Tarmo, and Raimo Lovio, Miksi Nokia, Finland, Porvoo, Zweden: W. Sööderströöm, 1996, 211 p.
• Lineback, J. Robert, “Nokia’s Mobile Phone Unit Is Ringing Bells,” Electronic Business Buyer, juni 1994, pp. 60-62.
• Meeks, Fleming, “Watch Out, Motorola,” Forbes, 12 september 1994, pp. 192-94.
• “Nokia and CommTel Expand Broadband in the Pacific,” PR Newswire, 28 december 2005.
• “Nokia Expands Production in China,” TelecomWeb News Digest, 1 december 2005.
• “Nokia Launches New 3G Phones,” eWeek, 1 december 2005.
• “Not Finnished Yet,” Economist, 9 februari 1991, p. 73.
• Perez, Bien, “Nokia Adapts to Swift Changes,” South China Morning Post, 29 november 2005.
• Reinhardt, Andy, “Cell Phones for the People,” Business Week, 7 november 2005, p. 26.
• ——, “A Whole New Wireless Order,” Business Week, 31 oktober 2005, p. MTL2.
• Salameh, Asad, “Nokia Repositions for a Major Cellular Marketing Initiative,” Telecommunications, juni 1992, p. 43.
• Schwartz, Nelson D., “The Man Behind Nokia’s Comeback,” Fortune, 31 oktober 2005, p. 39.
• Seyfer, Jessie, “Nokia to Acquire Intellisync,” San Jose Mercury News, 17 november 2005.
• Silberg, Lurie, “A Brand Apart,” HFD–The Weekly Home Furnishings Newspaper, 5 september 1994, pp. 54-55.
• “These Sexy Gadgets Will Rock Next Year,” Economic Times of India, 20 december 2005.
• Williams, Elaine, “100-Year-Old Nokia Experiences Fast-Growth Pains,” Electronic Business, 26 juni 1989, pp. 111-14.