3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Publiek bedrijf
Incorporated: 25 juni 1929
Werknemers: 85.466
Omzet: $779 miljoen
Marktwaarde: $15,055 miljard
Aandelenindex: New York Frankfurt Düsseldorf Genève Zürich Basel Amsterdam Tokio
Observators en buitenstaanders beschrijven Minnesota Mining and Manufacturing vaak in termen die ontzag benaderen. 3M dwingt dit respect af door zijn onwaarschijnlijke, bijna uitdagende non-corporate aard. Het bedrijf is gigantisch, maar toch even innovatief en vol groeipotentieel alsof het een kleine onderneming was. Het bestaan van 3M is op zichzelf al enigszins onwaarschijnlijk. Het bedrijf werd in 1902 opgericht om het mineraal korund te exploiteren, een onderneming die het bedrijf bijna failliet deed gaan. Maar 3M leerde zijn lesje de eerste keer, ontwikkelde een felle ondernemersgeest, en verwierf een reputatie als een bedrijf dat goed werk levert, en een goed bedrijf om voor te werken.
Van bij het begin concentreerde 3M zich op industriële waren. De oprichters, onder leiding van de Minnesota industriëlen Lucius P. Ordway en John Ober, waren van plan korund te delven, een mineraal dat harder is dan alle andere behalve diamant. Drie jaar na de oprichting sloot 3M zijn geschiedenis als mijnbouwbedrijf af met niets anders dan een stapel nutteloos gesteente (het “korund” was eigenlijk anorthosiet).
Bij 3M’s stapel gesteente hoorde een stapel schulden. Om het bedrijf te koesteren, kreeg Ober de eerste 11 jaar geen salaris, en Ordway stak er zo’n 230.000 dollar van zijn eigen geld in, veel meer vertrouwen dan het bedrijf leek te rechtvaardigen.
Ordway en Ober konden hun stapel anorthosiet gebruiken om schuurpapier te maken, dat een grote en groeiende markt had, dankzij de talrijke meubelfabrieken in het Midwesten en de snelgroeiende industriële economie. Hoewel 3M nog enkele jaren geen winst maakte, zouden twee van de werknemers die het in 1907 in dienst nam, zijn toekomst verzekeren.
De twee werknemers waren William L. McKnight en A.G. Bush. De twee werkten zo’n 60 jaar als een team, en ontwikkelden het verkoopsysteem dat 3M tot een succes maakte. McKnight leidde 3M tussen 1916 en 1966 en was president van 1929 tot 1949 en voorzitter van de raad van bestuur van 1949 tot 1966. McKnight creëerde de richtlijnen die iets weg hebben van een bedrijfscredo-diversificatie, het vermijden van prijsverlagingen, een omzetstijging van 10% per jaar, een hoog werknemersmoreel, en kwaliteitscontrole.
In sommige opzichten overschaduwde het verkoopsysteem de richtlijnen. McKnight en Bush ontwierpen een agressieve, klantgerichte manier van verkopen. In plaats van met de aankoopvertegenwoordiger van een bedrijf te maken te hebben, werden verkoopvertegenwoordigers langs de aankoopvertegenwoordiger naar de winkel gestuurd, waar ze konden praten met de mensen die de producten gebruikten. Door naar de winkel te gaan konden de verkopers van 3M te weten komen hoe producten konden worden verbeterd en aan welke producten behoefte was. Dit resulteerde in enkele van de eerste innovaties van 3M. Toen bijvoorbeeld de nieuwe gemotoriseerde assemblagelijnen van Henry Ford te veel wrijving veroorzaakten voor het bestaande schuurpapier, dat was ontworpen om hout en statische voorwerpen te schuren, ging een 3M-verkoper terug naar St. 3M kwam met een steviger schuurpapier en veroverde zo een groot deel van de schuurpapiermarkt voor de groeiende auto-industrie. Een andere verkoper merkte op dat het stof dat vrijkwam bij het gebruik van schuurpapier de werkomgeving zeer ongezond maakte. Daarom ging 3M op zoek naar een manier om waterproof schuurpapier te maken. Het vond een glaswerker-uitvinder met een patent voor waterproof (dus substantieel stofvrij) schuurpapier. 3M kocht het patent, kwam met WetorDry schuurpapier, en werd groter. Het nam de uitvinder ook in dienst als zijn eerste voltijdse onderzoeker. Dit betekende de oprichting van een van de eerste onderzoeks- en ontwikkelingsdivisies van het land.
Het sturen van verkopers naar de winkels betaalde zich een paar jaar later op een nog belangrijkere manier uit, door 3M een productlijn te geven die geheel los stond van schuurpapier. In 1923 merkte een verkoper in een autospuiterij op dat het proces dat werd gebruikt om auto’s in twee tinten te spuiten slecht werkte. Hij beloofde de schilder dat 3M een doeltreffende manier zou kunnen ontwikkelen om te voorkomen dat de verven samen zouden lopen. Het duurde twee jaar, maar de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling vond een succesvolle afplaktape uit.
Met de uitvinding van Scotch tape vestigde 3M zich als een innovatiekracht in de Amerikaanse industrie. Net als met schuurpapier, begon 3M onmiddellijk met de ontwikkeling van verschillende toepassingen van zijn nieuwe technologie. De beroemdste toepassing kwam in 1930, toen enkele ijverige 3M-arbeiders een manier vonden om cellofaan op Scotch tape te enten, waardoor een transparante tape ontstond.
Transparante Scotch tape zorgde voor een grote meevaller tijdens de depressie, waardoor 3M kon groeien in een tijd waarin de meeste bedrijven moeite hadden om break-even te draaien. Een andere verkoper vond een draagbare plakbanddispenser uit, en 3M had zijn eerste consumentenproduct op grote schaal. Consumenten gebruikten Scotch tape op verschillende manieren: om gescheurde papierproducten van allerlei soorten te repareren, boekbanden te verstevigen, kleren bij elkaar te houden totdat ze konden worden genaaid, en zelfs om pluizen te verwijderen.
Tegen 1932 deed het nieuwe product het zo goed dat 3M’s belangrijkste klantenkring verschoof van meubel- en autofabrieken in het midwesten naar Scotch tape en een groot aantal soortgelijke kantoorproducten. In de jaren 1930 besteedde 3M zo’n 45% van zijn winst aan onderzoek naar nieuwe producten; daardoor verdrievoudigde 3M in omvang tijdens het slechtste decennium dat het Amerikaanse bedrijfsleven ooit had meegemaakt.
3M bleef groeien tijdens de Tweede Wereldoorlog. Het bedrijf schakelde niet over op het maken van militaire goederen, zoals veel Amerikaanse bedrijven deden, maar bleef zich concentreren op het begrijpen van zijn markten en het vinden van een “niche” om te vullen.
De oorlog liet 3M achter met de noodzaak om wat wederopbouw te doen, en niet genoeg geld in kas om dat te doen. Sinds de begindagen had 3M geen schulden nodig gehad om door te gaan. De winst had altijd nieuwe fabrieken en apparatuur gefinancierd. Om aan de bouwbehoeften te voldoen, gaf 3M in 1947 zijn eerste obligaties uit om het programma te helpen financieren.
De eerste aandelenemissie, in combinatie met de enorme groei, trok de aandacht naar 3M. In 1949, toen president McKnight voorzitter van de raad van bestuur McKnight werd (en A.G. Bush ook verhuisde van de dagelijkse activiteiten naar de directiekamer), betekende dit het einde van een geweldig tijdperk voor 3M. Onder McKnight groeide 3M bijna 20 keer, van $5,4 miljoen tot $108 miljoen omzet.
Zulke groei kon niet worden genegeerd. Nu 3M beursgenoteerd was, begonnen investeringsbankiers het bedrijf als koop aan te bevelen, stuurden zakenbladen verslaggevers om erover te schrijven en probeerden andere bedrijven erachter te komen hoe 3M groeide. Eén schrijver stelde dat 3M’s formule erin bestond een onbewoonde markt (een niche) te vinden, die te vullen, het product te patenteren, en het monopolie zo lang mogelijk door de advocaten te laten verdedigen. Als het juridische werk te duur leek, aldus de schrijver, sloot 3M licentieovereenkomsten om de winst te beschermen.
Deze cynische beoordeling heeft enige waarheid in zich. 3M produceerde en produceert geen “me-too” producten, maar geeft er de voorkeur aan nieuwe producten te ontwikkelen om de niche te vinden. Of, zoals McKnight’s directe opvolger als president, Richard Carlton, het uitdrukte: “We maken alles waar we geld mee kunnen verdienen.” Onbewoonde markten lenen zich niet voor een gemakkelijke ontdekking. Onderzoek en ontwikkeling kregen geld dat de meeste bedrijven aan andere dingen besteedden (de meeste bedrijven hadden begin jaren vijftig nog geen dergelijke afdelingen), en de jacht op ideeën was intens.
Carlton hield het bedrijf gericht op productonderzoek (vandaag de dag beloont 3M zijn wetenschappers met Carlton Awards), wat leidde tot een andere innovatie in de jaren 1950, het eerste fotokopieerproces met droge afdruk, ThermoFax.
3M doorliep de jaren 1950 op indrukwekkende wijze, waarbij 1959 het 20e opeenvolgende jaar van omzetstijging van het bedrijf markeerde. Een artikel in Forbes merkte op dat onderzoek, patenten en marketing know-how een groeiomgeving hadden gecreëerd die niet te stoppen leek, en citeerde de toenmalige president Herbert Buetow die zei “we zijn vrijwel recessiebestendig.”
Voor al zijn groei en diversiteit bleef 3M sterke winsten maken voor zijn gevestigde producten. In zekere zin was dit bijna te verwachten, gezien de voorliefde van 3M om zich op “onbewoonde” markten te begeven. Zoals John Pitblado, 3M’s president van U.S. Operations, opmerkte: “bijna alles is afhankelijk van een gecoat schuurmiddel in een of andere fase van de fabricage. Uw bril, polshorloges, de gedrukte schakeling in een TV-toestel, breinaalden… alles heeft schuurpapier nodig.”
In de jaren 1960 maakte 3M opnieuw een groeispurt door, verdubbelde in omvang tussen 1963 en 1967 en werd een miljardenbedrijf in het proces. Bestaande productlijnen deden het goed, en 3M’s ondernemingen in magnetische media leverden een uitstekend rendement op. Eén onderneming, de achtergronden die werden gebruikt voor enkele spectaculaire scènes in de film 2001: A Space Odyssey uit 1968, leverde een Academy Award op.
Maar de jaren 1970 brachten enkele obstakels voor 3M’s schijnbare odyssee van groei. Ten eerste namen verschillende topmanagers ontslag toen bekend werd dat ze tussen 1963 en 1975 een illegaal doorsluisfonds hadden beheerd met geld van het bedrijf, waaronder een bijdrage van zo’n $30.000 aan de campagne van Richard Nixon in 1972.
Erger dan de politieke verlegenheid was dat de omzetgroei tijdens het decennium vertraagde, met name tijdens de olieschaarste van 1974, waarmee een einde kwam aan 3M’s fenomenale reeks van gemiddeld 15% groei om de vijf jaar. 3M reageerde op zijn kostencrisis op karakteristieke wijze: het wendde zich tot zijn werknemers, die manieren bedachten voor het bedrijf om de kosten in elke fabriek te verlagen.
Het bedrijf had ook problemen met consumentenproducten. Bijzonder pijnlijk was het verlies van de markt voor cassettebandjes, die door twee Japanse bedrijven, TDK en Maxell, werd gedomineerd door prijsverlagingen. 3M hield vast aan zijn traditie om markten te verlaten waar het zijn eigen prijzen niet kon bepalen, en trok zich terug. Uiteindelijk stopte 3M met het produceren van een groot deel van zijn magnetische media, maar kocht het in plaats daarvan van een overzeese leverancier en plakte er het 3M-label op. Het verlies van de magnetische-mediamarkt, gekoppeld aan een wankele prestatie op het gebied van computerschijven, was niet overweldigend: de inkomsten verdubbelden tussen 1975 en 1980, en in 1976 werd 3M benoemd tot een van de Dow Jones Industrial 30.
Helaas was prijsverlaging niet het enige probleem waar 3M mee te maken kreeg. Grote concurrenten leken het op alle fronten tegen te komen, en de niches leken uitgestorven. Sommige business schrijvers speculeerden zelfs dat 3M zou kunnen worden overgenomen en opgesplitst. Anderen vroegen zich af of een bedrijf dat “bewonderenswaardig geschikt” was voor de jaren 1950, 1960 en 1970, kon worden omgevormd tot een bedrijf voor de jaren 1980. De bedrijfsstructuur werd ook een probleem. 3M is radicaal gedecentraliseerd, zeker voor een groot bedrijf. Dit verklaart haar creativiteit, maar het leidt ook tot communicatieproblemen en een onvermogen om middelen te concentreren op een paar bijzonder veelbelovende ideeën.
Deze problemen confronteerden 3M in de jaren 1980. Lewis Lehr werd president van het bedrijf in 1981. Lehr, die vreesde dat “er geen business is waar we niet met een nieuwe technologie hoeven te komen,” herstructureerde 3M prompt van 6 divisies in 4 sectoren: Industrial and Consumer, Electronic and Information Technologies, Graphic Technologies, en Life Sciences, met in totaal zo’n 40 divisies. Hij stelde ook als doel dat 25 procent van de winst van elke divisie afkomstig moest zijn van producten die vijf jaar daarvoor nog niet bestonden, een doel dat 3M in 1984 en 1985 haalde, waardoor 3M een assortiment van 45.000 tot 85.000 producten kreeg, afhankelijk van het aantal varianten van hetzelfde idee dat je telt. (De helft van zijn nieuwe producten zijn speciaal ontworpen voor klanten of potentiële klanten.)
Lehr’s zorg was niet om het bedrijf op de been te houden; 3M werd nog steeds goed gerespecteerd, met een zeer lage (minder dan 25%) debt-to-equity ratio en redelijke niveaus van groei. Aandeelhouders hadden weinig te klagen; 1986 was het 18e achtereenvolgende jaar met verhoogde dividenden. Lehr wilde er veeleer voor zorgen dat 3M nieuwe ideeën zou blijven ontwikkelen.
Tot dusver is het belangrijkste product van de jaren tachtig de alomtegenwoordige gele Post-it geweest, maar 3M heeft misschien een nog groter idee aan de horizon. 3M heeft optische schijven ontwikkeld, een product met een enorm potentieel op lange termijn, maar nog geen echte markt. Intussen houdt 3M vast aan zijn videotape-sector en gaat het zelfs kosten besparen om de zware druk van concurrenten af te weren. Op het spel staat wat een markt van 8 miljard dollar zou kunnen worden.
3M probeert ook meer consumentenproducten te maken, aangezien dit een divisie is die slechts 10% van de bedrijfsomzet vertegenwoordigt. 3M heeft niet de neiging om het goed te doen met consumentenproducten, het creëren van dingen zoals de bij uitstek forgettable Mmm What a Tan! 3M heeft de stoute schoenen aangetrokken en buitenstaanders in de arm genomen om te helpen bij het creëren en op de markt brengen van consumentenproducten.
Het bedrijf is toegewijd aan zijn werknemers, en biedt uitstekende arbeidsomstandigheden. 3M beschouwt zichzelf als een familie, en probeert het werken voor hen zo aangenaam mogelijk te maken. Van het sponsoren van wegwedstrijden voor werknemers op de Filippijnen tot het aanmoedigen van bedrijfsclubs, 3M streeft er voortdurend naar om zijn mensen tevreden en productief aan het werk te houden. Het proces lijkt te werken – de meeste 3M werknemers en leidinggevenden, met inbegrip van de huidige voorzitter Allen Jacobson, nooit overstappen naar andere bedrijven.
3M’s zorg voor mensen verspreidt zich buiten zijn werknemers. Een aantal nieuwe producten, zoals WetorDry schuurpapier, werd gecreëerd om de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Toen Thermo-Fax de markt voor kopieerapparaten domineerde, richtte 3M een aantal kopieercentra op, die allemaal werden gerund door gehandicapten. Het bedrijf ontwerpt nieuwe fabrieken zodat ze geen inbreuk maken op het milieu, en werkt aan het elimineren van milieumisbruik voordat het product op de markt komt.
Principal Subsidiaries
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. Het bedrijf heeft ook dochterondernemingen in de volgende landen: Argentinië, Australië, Oostenrijk, België, Brazilië, Canada, Denemarken, Finland, Frankrijk, Hongkong, Italië, Japan, Mexico, Nederland, Noorwegen, Puerto Rico, Singapore, Zuid-Afrika, Spanje, Zweden, Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk, Venezuela en West-Duitsland.
Verder Lezen
Our Story So Far: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence door Thomas J. Peters en Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.