Health Knowledge

Understanding Organisations: Identifying and managing internal and external stakeholder interests

Definities:

Stakeholder is een persoon die iets te winnen of te verliezen heeft door de uitkomsten van een planningsproces, programma of project (Dialogue by Design, 2008).

Stakeholder Engagement is het proces van het effectief ontlokken van de mening van stakeholders over hun relatie met de organisatie/het programma/het project (Friedman en Miles, 2006).

Stakeholderanalyse is een techniek die wordt gebruikt om de invloed en het belang te identificeren en te beoordelen van belangrijke mensen, groepen mensen of organisaties die het succes van uw activiteit of project aanzienlijk kunnen beïnvloeden (Friedman en Miles, 2006).

Stakeholdermanagement is in wezen stakeholderrelatiemanagement, aangezien het de relatie is en niet de feitelijke stakeholdergroepen die worden gemanaged (Friedman en Miles, 2006).

Naarmate publieksparticipatie meer en meer verankerd raakt in het nationale en internationale volksgezondheidsbeleid, wordt het voor besluitvormers steeds crucialer om te begrijpen wie beïnvloed wordt door de besluiten en acties die zij nemen, en wie de macht heeft om het resultaat ervan te beïnvloeden: de stakeholders. Het stakeholder concept heeft wijdverspreide populariteit bereikt onder academici, beleidsmakers, de media en bedrijfsmanagers. Binnen het gebied van strategisch management is het stakeholder concept stevig ingebed geraakt. Verwijzingen naar
stakeholders zijn aan de orde van de dag en de vereiste om stakeholders te betrekken bij de strategie en het projectontwerp van de overheidssector is een hoofdprioriteit in het huidige regeringsbeleid zowel binnen de NHS als binnen de lokale overheidssectoren. Veel van deze organisaties erkennen dat het betrekken van belanghebbenden er niet op neerkomt het publiek een lijst met opties te geven waaruit het kan kiezen – het gaat erom hen er vanaf het begin bij te betrekken, zodat hun opvattingen, behoeften en ideeën vorm geven aan die opties en de diensten die daaruit voortvloeien.

Een techniek om te helpen vaststellen welke personen of organisaties bij uw programma/project moeten worden betrokken, staat bekend als een “stakeholderanalyse”. De volgende fasen zijn geïdentificeerd om het stakeholderanalyseproces te ondersteunen:

1. Identificeer en breng interne en externe stakeholders in kaart
2. Bepaal de aard van de invloed en het belang van elke stakeholder
3. Bouw een matrix om de invloed en het belang van stakeholders te identificeren
4. Bewaak en beheer de relaties met stakeholders.

Identificeer en breng interne en externe belanghebbenden (en samenwerkingsverbanden) in kaart

Het begin van elk proces van betrokkenheid van belanghebbenden is het in kaart brengen van de belanghebbenden. Door de stakeholders in kaart te brengen worden de doelgroepen geïdentificeerd en wordt zo veel mogelijk informatie over hen verzameld. Stakeholders” zijn per definitie mensen die een “belang” hebben bij een situatie. In organisatorische termen kunnen belanghebbenden worden omschreven als “interne” belanghebbenden (bv. werknemers en management) en “externe” belanghebbenden (bv. klanten, concurrenten, leveranciers, enz.).

Op het gebied van de volksgezondheid kan de ontwikkeling van strategieën, programma’s en projecten echter op een grensoverschrijdende, interdisciplinaire wijze plaatsvinden. Een lokale gezondheids- en welzijnsstrategie kan bijvoorbeeld worden ontwikkeld door:

• Interne belanghebbenden die deelnemen aan de coördinatie, financiering, financiering en publicatie van de strategie vanuit een lokaal samenwerkingsverband voor gezondheid en welzijn;
• Externe belanghebbenden die betrokken zijn bij het inbrengen van hun standpunten en ervaringen bij het aanpakken van de kwesties die voor hen van belang zijn als patiënten, gebruikers van diensten, verzorgers en leden van de lokale gemeenschap.

De volgende vragen zijn bedoeld om te laten zien wat er op het spel staat en om te bepalen wie in een bepaalde situatie de juiste mensen zijn om bij te betrekken.

• Wie wordt of zal in positieve of negatieve zin worden beïnvloed door wat u doet of voorstelt te doen?
• Wie bekleedt officiële posities die relevant zijn voor wat u doet?
• Wie leidt organisaties met relevante belangen?
• Wie is in het verleden bij soortgelijke situaties betrokken geweest?
• Wiens namen komen regelmatig naar voren als u dit onderwerp bespreekt?

De volgende lijst van interne en externe belanghebbenden is gebaseerd op een afdeling Volksgezondheid binnen een Engelse lokale overheid/gemeente:

Voor degenen die in een opdrachtgevende organisatie werken, zullen de dienstverlenende organisaties een belangrijke groep belanghebbenden zijn (zoals patiënten en gebruikers van diensten), terwijl voor degenen die in een dienstverlenende organisatie werken, concurrenten van meer betekenis zullen zijn.

Beoordeel de aard van de invloed en het belang van elke stakeholder

Het is belangrijk te begrijpen dat individuen en groepen zich in verschillende situaties verschillend gedragen. De invloed die stakeholders kunnen hebben op het beleid, de strategie en het project van de organisatie is afhankelijk van hun relatie tot ofwel de organisatie zelf, ofwel de problemen waarover zij zich zorgen maken, of beide. Zodra een lijst van mogelijke belanghebbenden is opgesteld, is het noodzakelijk hun invloed en belang in te schatten.

Invloed en belang staan altijd in relatie tot de doelstellingen die u tracht te bereiken.

Invloed

• verwijst simpelweg naar hoe machtig een stakeholder is in termen van het beïnvloeden van de richting van het project en de uitkomsten.

Belang

• verwijst simpelweg naar die stakeholders wier problemen, behoeften en belangen prioriteit hebben voor een organisatie. Als deze belangrijke belanghebbenden niet effectief worden beoordeeld, kan het project niet als een succes worden beschouwd.

Hier volgen enkele voorbeelden van soorten directe invloed:

• juridische hiërarchie (beheersing van budgetten)
• autoriteit van leiderschap (charismatisch, politiek)
• controle over strategische middelen (leveranciers van diensten of andere input)
• bezit van specialistische kennis
• onderhandelingspositie (kracht ten opzichte van andere belanghebbenden).

Indirecte invloed kan ook worden bereikt door:

• sociale, economische of politieke status
• variërende mate van organisatie en consensus in groepen
• mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de controle van strategische hulpbronnen die van belang zijn voor het project
• informele invloed door banden met andere groepen
• andere belanghebbenden bij de beoordeling van hun belang voor de projectkwesties.

De onderstaande tabellen geven zowel de bronnen als de indicatoren van invloed aan die interne en externe belanghebbenden kunnen hebben.

Invloedbronnen van de stakeholders

Verschillende belanghebbenden kunnen een gemeenschappelijk doel hebben op een zeer algemeen niveau (bijv.b.v. “kwaliteit van de dienstverlening” of “verbetering van de kwaliteit van het bestaan voor de gemeenschap”), maar op meer gedetailleerd niveau kunnen zij verschillende doelstellingen en prioriteiten aan een organisatie willen opleggen.

Het belang dat een organisatie aan de behoeften en belangen van de belanghebbenden hecht, is ook bepalend voor het succes van de strategie- en projectontwikkeling. Zo kunnen deze bronnen van belang zijn voor zowel interne als externe belanghebbenden:

Bronnen van belang voor stakeholders

Stel een matrix op om de invloed en het belang van stakeholders te bepalen

Een basisinstrument voor stakeholderanalyse is de invloed/belang matrix. Deze techniek kan worden gebruikt in verband met een bepaalde strategische ontwikkeling (zoals de lancering of terugtrekking van een dienst).

De belanghebbenden moeten eerst worden uitgezet in verband met hoe zij zich zouden opstellen – het niveau en de aard (voor of tegen) van hun belang en de omvang van hun invloed. Een tweede kaart kan ook worden geplot om te laten zien hoe de belanghebbenden zich zouden moeten opstellen om de ontwikkeling een goede kans van slagen te geven.

Door de twee kaarten te vergelijken en te kijken waar ze niet bij elkaar passen, kunnen prioriteiten voor het beheer van belanghebbenden worden vastgesteld, evenals prioriteiten om belanghebbenden op hun huidige plaats te houden.

Elk kwadrant kan op de volgende manier worden geanalyseerd. Met de klok mee:

Kwadrant één: De belangrijkste belanghebbenden die hier worden geplaatst, hebben een grote invloed en zijn van groot belang om volledig bij de strategie/het project te worden betrokken. De stijl van participatie voor belanghebbenden moet geschikt zijn om hun eigenaarschap te verkrijgen en te behouden.

Kwadrant twee: Stakeholders die hier worden geplaatst, kunnen zeer belangrijk zijn, maar hebben weinig invloed of directe macht, maar moeten op de hoogte worden gehouden via passende voorlichting en communicatie.

Drie kwadranten: Stakeholders die hier geplaatst zijn, hebben weinig invloed en weinig belang, en er moet voor worden gewaakt dat de gevaren van ongunstig lobbyen worden vermeden, en moeten daarom nauwlettend in de gaten worden gehouden en op de hoogte worden gehouden.

Quadrant vier: Stakeholders die hier worden geplaatst, kunnen een potentieel grote invloed hebben, maar van gering belang zijn; zij moeten tevreden worden gehouden met de nodige goedkeuring en misschien worden binnengehaald als beschermheren of supporters.

Het is echter belangrijk te erkennen, dat de kaart niet statisch is. Veranderende gebeurtenissen kunnen betekenen dat stakeholders over de kaart kunnen bewegen met als gevolg veranderingen in de lijst van de meest invloedrijke stakeholders.

Monitor en manage stakeholderrelaties

Stakeholdermanagement is in wezen stakeholderrelatiemanagement, aangezien het de relatie is en niet de feitelijke stakeholdergroepen die worden gemanaged. Het Clarkson Centrum voor Bedrijfsethiek (in Friedman en Miles 2006:151) ontwikkelde de volgende lijst van principes die de belangrijkste kenmerken van stakeholdermanagement samenvatten:

Beginselen van stakeholdermanagement

Beginsel 1	Managers dienen de zorgen van alle legitieme stakeholders te erkennen en actief te volgen, en dienen op passende wijze rekening te houden met hun belangen bij besluitvorming en bedrijfsvoering.
Principe 2	Managers dienen te luisteren naar en open te communiceren met belanghebbenden over hun respectieve zorgen en bijdragen, en over de risico’s die zij lopen vanwege hun betrokkenheid bij de corporatie.
Principe 3	Managers moeten processen en gedragswijzen hanteren die gevoelig zijn voor de zorgen en capaciteiten van elke groep belanghebbenden.
Principe 4	Managers moeten de onderlinge afhankelijkheid van inspanningen en beloningen onder belanghebbenden erkennen, en moeten trachten een eerlijke verdeling van de voordelen en lasten van bedrijfsactiviteiten onder hen tot stand te brengen, rekening houdend met hun respectieve risico’s en kwetsbaarheden.
Principe 5	Managers moeten samenwerken met andere entiteiten, zowel publieke als private, om ervoor te zorgen dat risico’s en schade die voortvloeien uit bedrijfsactiviteiten tot een minimum worden beperkt en, wanneer deze niet kunnen worden vermeden, op passende wijze worden gecompenseerd.
Principe 6	Managers dienen activiteiten die onvervreemdbare mensenrechten in gevaar kunnen brengen (bijv, het recht op leven) in gevaar kunnen brengen of die risico’s met zich meebrengen die, indien duidelijk begrepen, voor de belanghebbenden volstrekt onaanvaardbaar zouden zijn.
Principe 7	Managers moeten de mogelijke conflicten onderkennen tussen (a) hun eigen rol als belanghebbenden van het bedrijf, en (b) hun wettelijke en morele verantwoordelijkheden voor de belangen van belanghebbenden, en moeten dergelijke conflicten aanpakken door middel van open communicatie, passende rapportage- en stimuleringssystemen en, waar nodig, toetsing door derden.

Friedman en Miles (2006) hebben een model ontwikkeld dat kan worden gebruikt om de vereiste stijl van stakeholdermanagement te identificeren op basis van Arnsteins ladder van
participatie, hoewel hun model twaalf verschillende niveaus omvat (zie bijgevoegde PDF). Dit model kan worden gebruikt om de stijl van stakeholdermanagement te identificeren. De lagere niveaus, (manipulatie, therapie, informeren) hebben betrekking op situaties waarin de organisatie de stakeholders slechts informeert over besluiten die reeds zijn genomen, hoewel deze niveaus een slechte praktijk vertegenwoordigen als zij op zichzelf worden toegepast. Op de middelste niveaus (uitleggen, plaatsen, raadplegen, onderhandelen) hebben belanghebbenden de gelegenheid hun bezorgdheid te uiten voordat een besluit wordt genomen, maar zonder de zekerheid dat hun bezorgdheid gevolgen zal hebben voor het eindresultaat. De hoogste niveaus, (betrokkenheid, samenwerking, partnerschap, gedelegeerde macht, stakeholder controle) worden gekenmerkt door actieve of responsieve pogingen om stakeholders in de besluitvorming van een bedrijf te betrekken. Het is waarschijnlijk dat verschillende stakeholdergroepen en dezelfde stakeholdergroepen op verschillende momenten op verschillende niveaus zullen worden behandeld en deze kunnen worden beïnvloed door stakeholderkenmerken, verschillende stadia in de levenscyclus van een organisatie, verschillende strategieën die door stakeholders worden nagestreefd en de verschillende focus en fase van het programma.