Inhoudsopgave
1. Inleiding
2. Wat is International Staffing?
2.1 Het etnocentrisch personeelsbeleid
2.2 Het polycentrisch personeelsbeleid
2.3 Het geocentrisch personeelsbeleid
2.4 Het Regiocentrisch Personeelsbeleid
3. Expatriëring
3.1 De voordelen van expatriëring
3.1.1 Expatriates vergemakkelijken de communicatie tussen de buitenlandse operatie en het thuisland
3.1.2 Expatriëring als middel voor kennisoverdracht en overdracht van bedrijfscultuur
3.1.3 Expatriëring ondervangt het gebrek aan gekwalificeerde onderdanen van het gastland
3.2.4 Expatriëring als middel voor personeelsontwikkeling
3.2 Moeilijkheden met expatriëring
3.2.1 Cultuurschok
3.2.2 Kosten
3.2.3 Mislukkingspercentages
3.2.4. Repatriëring
4. Conclusie
Terminologie in context
Bibliografie
Inleiding
In het laatste decennium is internationalisering en globalisering in een hoog tempo doorgegaan. Het uitbreiden van bedrijfsoperaties over nationale grenzen heen terwijl men zich blijft inzetten voor lokale markten vereist complexere bedrijfsstructuren. Een van de meest kritische determinanten van het succes van een organisatie in wereldwijde ondernemingen is het effectieve beheer van haar human resources.
Het doel van deze paper is om de voor- en nadelen van de verschillende internationale personeelsbenaderingen samen te vatten met speciale aandacht voor zowel de positieve effecten als de uitdagingen van expatriatie.
Wat is International Staffing?
Internationaal management stuit op veel meer problemen dan die waarmee een binnenlandse organisatie te maken krijgt. De geografische afstand en het ontbreken van nauwe, dagelijkse relaties met het hoofdkantoor vormen een grote uitdaging voor multinationals. “It is essential, therefore, that special attention is given to the staffing practices of overseas units” (Pigors 1973: 690).
Volgens Pigors (1973: 690) zijn er drie verschillende bronnen van werknemers waarmee een internationaal bedrijf kan worden bemand. Ten eerste kan het bedrijf werknemers uit het thuisland sturen, die expatriates, expats of home country nationals worden genoemd. Ten tweede kan zij onderdanen van het gastland (autochtonen van het gastland) aanwerven, en ten derde kan zij onderdanen van derde landen aanwerven die autochtonen zijn van een ander land dan het thuisland of het gastland.
Wanneer de internationale expansie van het bedrijf in de kinderschoenen staat, vertrouwt het management sterk op lokaal personeel, omdat het zeer goed kan inspelen op de lokale gewoonten en zorgen.
“Naarmate de internationale aanwezigheid van het bedrijf groeit, worden managers uit het thuisland vaak geëxpatrieerd om de operationele activiteiten te stabiliseren (met name in minder ontwikkelde landen). In latere stadia van internationalisering gebruiken verschillende bedrijven verschillende personeelsstrategieën; de meeste maken echter gebruik van een of andere combinatie van gastland-, thuisland- en derdelanders in het topmanagementteam” (Sherman, Bohlander en Snell 1996: 690).
Het personeelsbeleid van multinationale bedrijven kan worden onderverdeeld in vier categorieën (Mayrhofer en Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 749), te weten:
1. Etnocentrisch beleid
2. Polycentrisch beleid
1. Geocentrisch beleid
2. Regiocentrisch beleid
2.1 Het etnocentrisch personeelsbeleid
Het etnocentrisch personeelsbeleid verwijst naar de strategie van een multinationale onderneming om managers voor sleutelposities van het moederhoofdkantoor in dienst te nemen in plaats van lokaal personeel in dienst te nemen (“Global Human Resource Management”).
Vele organisaties hebben van oudsher vertrouwd op onderdanen van het moederland (PCN’s) voor het bemannen van topmanagementposities in het buitenland om een aantal redenen (“Global Human Resource Management”):
1. De technische en zakelijke expertise van de expat.
2. Het vermogen om de cultuur van het hoofdkantoor over te brengen op de buitenlandse operatie (het overbrengen van centrale overtuigingen in de hele organisatie).
3. Politiek begrip van de organisatie van het hoofdkantoor.
4. Effectieve communicatie tussen het hoofdkantoor en de dochteronderneming.
5. Gebrek aan gekwalificeerde gastland nationals (HCNs).
6. Groter vermogen van expatriates om know-how over te dragen van de moedermaatschappij naar de dochteronderneming.
7. Maatregel van controle over de dochteronderneming.
8. Carrière- en promotiekansen voor PCNs.
9. Personeelsontwikkeling.
10. Geen behoefte aan een goed ontwikkelde internationale interne arbeidsmarkt.
11. Snelle vervanging van expatriates mogelijk.
Echter, er zijn een aantal grote problemen met deze aanpak (“Global Human Resource Management”):
1. Onderdanen van het moederland ondervinden nog steeds moeilijkheden om zich aan te passen aan internationale opdrachten.
2. De aanpassing van expatriates is onzeker.
3. Ingewikkelde personeelsplanningsprocedures.
4. Het privé-leven van expatriates wordt ernstig aangetast.
5. Moeilijkheden met constante begeleiding tijdens het verblijf in het buitenland.
6. Deze personeelsaanpak beperkt de promotie- en carrièremogelijkheden van lokale managers, wat kan leiden tot een laag moreel en een groter verloop.
7. Onderdanen van het moederland zijn niet altijd gevoelig voor de behoeften en verwachtingen van hun ondergeschikten in het gastland.
8. Spanningen tussen de geëxpatrieerde leidinggevenden en de HCN’s (veroorzaakt door filosofische kwesties zoals de botsing van culturen en ook door enkele tamelijk harde kwesties zoals het vaak aanzienlijke inkomensverschil).
9. Expatriates zijn erg duur in verhouding tot HCNs.
10. Wettelijke regelingen van het gastland.
11. Overheidsbeperkingen.
12. Repatriëring.
13. Hoog uitvalpercentage.
2.2 Het polycentrische personeelsbeleid
Het polycentrische personeelsbeleid beschrijft de aanpak van een multinational om onderdanen van het gastland aan te werven om dochterondernemingen in hun eigen land te leiden. “Er is weinig of geen doorstroming van personeel tussen de verschillende landen” (Mayrhofer en Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Er zijn een aantal voordelen van deze aanpak vastgesteld (“Global Human Resource Management”):
1. Taalbarrières en aanpassingsproblemen van expatriates en hun families worden geëlimineerd (geen aanpassingsproblemen).
2. Maakt continuïteit van management in het gastland mogelijk.
3. De tewerkstelling van HCN’s is over het algemeen minder duur.
4. “Er ontstaan geen spanningen tussen de lokale bevolking en de “waakhonden” die vanuit het hoofdkantoor worden gestuurd” (Mayrhofer en Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Verbetert de morele en carrièremogelijkheden van het lokale personeel.
6. Wordt gesteund door de regeringen van het gastland.
Er zijn ook verschillende nadelen aan te wijzen (“Global Human Resource Management”):
1. Moeilijkheid om effectieve communicatie te bereiken tussen HCN-managers op het niveau van de dochterondernemingen en PCN-managers op het hoofdkantoor.
2. Moeilijkheden om effectieve controle uit te oefenen over de dochterondernemingen die ontstaan wanneer een multinationale onderneming een losse federatie wordt van onafhankelijke nationale eenheden met zwakke banden met het hoofdkantoor.
3. Moeilijkheden bij de coördinatie van de activiteiten tussen hoofdkantoor en dochterondernemingen door een gebrek aan “grenspersonen”.
4. Er is een probleem met betrekking tot de carrièrepaden van HCN- en PCN-managers, aangezien beide zeer beperkte mogelijkheden hebben om ervaring op te doen in het buitenland buiten hun eigen land (beperkte mogelijkheden voor het personeel om hun horizon te verbreden en een internationale kijk te krijgen).
5. Dit gebrek aan internationale ervaring is een verplichting in een steeds concurrerender omgeving.
2.3 Het geocentrische personeelsbeleid
In de geocentrische benadering worden de beste mensen gezocht voor sleutelfuncties in de hele organisatie, ongeacht hun nationaliteit (“Global Human Resource Management”).
Deze benadering heeft twee belangrijke voordelen (“Global Human Resource Management”):
1. Het stelt een multinational in staat om een pool van senior internationale managers te ontwikkelen (ontwikkeling van een netwerk van personen met internationale ervaring en contacten over de grenzen heen).
2. Het vermindert de neiging van nationale identificatie van managers met dochterondernemingen van de organisatie.
Drie belangrijke problemen zijn geïdentificeerd bij de uitvoering van de geocentrische personeelsbenadering (“Global Human Resource Management”):
1. Het is in toenemende mate het geval dat veel gastlanden hun immigratiewetten gebruiken om waar mogelijk de tewerkstelling van lokale onderdanen (HCN’s) te eisen.
2. Deze benadering kan moeilijk te implementeren zijn vanwege de hogere opleidings-, compensatie- en verplaatsingskosten.
3. De succesvolle implementatie van een geocentrisch personeelsbeleid vereist een sterk gecentraliseerde controle van het personeelsproces en de verminderde autonomie van het management van de dochterondernemingen kan kwalijk worden genomen.
4. Een zeer geavanceerd personeelsplanningssysteem is nodig dat wereldwijde matching-processen mogelijk maakt tussen vacante posities en personen met adequate kwalificatieprofielen.
5. Hoge kosten.
2.4 Het Regiocentrische Personeelsbeleid
In de regionale benadering worden werknemers “overgeplaatst naar posities in dochterondernemingen in andere landen, maar blijven binnen dezelfde regio” (Mayrhofer en Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755) (bijv. Europa).
De voordelen van deze benadering zijn:
1. Dat HCN-managers de mogelijkheid hebben om op regionaal niveau invloed uit te oefenen op beslissingen en mee te dingen naar banen.
2. De ontwikkeling van een regionale aanpak kan de MNC helpen bij de evolutie van een etnocentrische of polycentrische aanpak naar een geocentrische aanpak.
3. De kijk van de expats kan worden verruimd “terwijl de aanpassingsproblemen en de weerstand tegen “vreemden” worden verminderd (zo zou een Oostenrijker die naar Duitsland wordt overgeplaatst minder problemen moeten hebben om zich aan de cultuur aan te passen dan een Japanner die daarheen wordt gestuurd)” (Mayrhofer en Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755).
Aan de andere kant is het nadeel van de regionale benadering dat deze kan leiden tot identificatie met regionale in plaats van globale doelstellingen en de ontwikkeling van een globale benadering kan beperken.