3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Public Company
Incorporated: 25 de junho de 1929
Empregados: 85.466
Vendas: US$ 779 milhões
Valor de mercado: US$ 15,055 bilhões
Índice de ações: Nova York Frankfurt Dusseldorf Genebra Zurique Basiléia Amsterdã Tóquio
Observers e forasteiros frequentemente descrevem Minnesota Mining and Manufacturing em termos que se aproximam do espanto. A 3M ganha tal respeito por causa de sua natureza improvável, quase desafiadora e não corporativa. A empresa é gigantesca, mas é tão inovadora e cheia de potencial de crescimento como se fosse um pequeno empreendimento. A própria existência da 3M é, por si só, algo improvável. Ela foi formada em 1902 para explorar o coríndon mineral, um empreendimento que quase levou a empresa à falência. Mas a 3M aprendeu sua lição da primeira vez, desenvolveu um espírito empreendedor ferozmente empreendedor e ganhou reputação como uma empresa que faz um bom trabalho, e uma boa empresa para se trabalhar.
Desde seu início, a 3M concentrou-se em produtos industriais. Seus fundadores, liderados pelos industriais de Minnesota Lucius P. Ordway e John Ober, planejaram extrair coríndon, um mineral mais duro que todos os outros, exceto os diamantes. Três anos após seu início, a 3M concluiu sua história como uma empresa mineira sem nada para mostrar, a não ser uma pilha de rocha inútil (o “coríndon” era na verdade anorthosite).
Para ir com a pilha de rochas da 3M era uma pilha de dívidas. Para alimentar a empresa, Ober ficou sem salário durante os seus primeiros 11 anos, e Ordway derramou cerca de 230.000 dólares do seu próprio dinheiro, muito mais fé do que a empresa parecia garantir.
Ordway e Ober puderam usar a sua pilha de anorthosite para fazer lixa, que tinha um mercado grande e em expansão, graças às numerosas fábricas de móveis do meio-oeste e à economia industrial em rápido crescimento. Embora a 3M não tivesse lucros durante vários anos, dois dos funcionários que contratou em 1907 assegurariam o seu futuro.
Os dois funcionários eram William L. McKnight e A.G. Bush. Os dois trabalharam como uma equipe por cerca de 60 anos, e desenvolveram o sistema de vendas que ajudou a fazer da 3M um sucesso. McKnight dirigiu a 3M entre 1916 e 1966, atuando como presidente de 1929 a 1949 e presidente da diretoria de 1949 a 1966. McKnight criou as diretrizes que parecem algo como uma diversificação de crenças da empresa, evitando cortes de preços, aumentando as vendas em 10% ao ano, alto moral dos funcionários e controle de qualidade.
Em alguns aspectos, o sistema de vendas ofuscou as diretrizes. McKnight e Bush desenharam uma marca de vendas agressiva e orientada ao cliente. Os representantes de vendas, em vez de lidarem com o agente de compras de uma empresa, eram enviados para além do agente de compras e para a loja, onde podiam falar com as pessoas que utilizavam os produtos. Entrando na loja, os vendedores da 3M puderam descobrir tanto como os produtos poderiam ser melhorados como quais produtos eram necessários. Isso resultou em algumas das primeiras inovações da 3M. Por exemplo, quando as novas linhas de montagem motorizadas de Henry Ford criaram demasiada fricção para os papéis de areia existentes, que foram concebidos para lixar madeira e objectos estáticos, um vendedor da 3M regressou a São Paulo com as novidades. A 3M criou uma lixa mais dura, e assim capturou grande parte do mercado de lixas para a crescente indústria automóvel. Outro vendedor notou que o pó do uso da lixa tornava o ambiente da loja extremamente insalubre. Em resposta, a 3M começou a procurar uma forma de fazer lixa à prova d’água. Encontrou um inventor de vidros com uma patente de lixa à prova d’água (portanto, substancialmente livre de pó). A 3M comprou a patente, saiu com a lixa WetorDry, e ficou maior. Também contratou o inventor como seu primeiro pesquisador em tempo integral. Isto marcou a criação de uma das primeiras divisões corporativas de pesquisa e desenvolvimento do país.
O envio de vendedores para as lojas compensou alguns anos mais tarde de forma ainda mais significativa, dando à 3M uma linha de produtos totalmente retirada da lixa. Em 1923, um vendedor de uma oficina de pintura de carrocerias notou que o processo usado para pintar carros em duas tonalidades funcionava mal. Ele prometeu ao pintor que a 3M poderia desenvolver uma forma eficaz para evitar que as tintas funcionassem juntas. Levou dois anos, mas a divisão de pesquisa e desenvolvimento inventou uma fita adesiva de mascaramento bem sucedida.
A invenção da fita adesiva escocesa estabeleceu a 3M como uma força de inovação na indústria americana. Tal como com a lixa, a 3M começou imediatamente a desenvolver diferentes aplicações da sua nova tecnologia. Sua adaptação mais famosa veio em 1930, quando alguns trabalhadores industriais da 3M encontraram uma forma de enxertar celofane para a fita adesiva escocesa, criando uma fita transparente.
A fita adesiva escocesa transparente proporcionou um grande ganho durante a depressão, ajudando a 3M a crescer em uma época em que a maioria das empresas lutava para se vingar. Outro vendedor inventou um distribuidor portátil de fita adesiva, e a 3M teve seu primeiro produto de consumo em larga escala. Os consumidores usavam a fita adesiva escocesa de várias maneiras: para reparar produtos de papel rasgado de todos os tipos, fortalecer a encadernação de livros, manter as roupas juntas até que pudessem ser costuradas e até mesmo remover o fiapo.
Até 1932 o novo produto estava indo tão bem que a base principal de clientes da 3M mudou de móveis e fábricas de automóveis do meio-oeste para fita adesiva escocesa e uma série de produtos de escritório similares. Durante a década de 1930, a 3M canalizou cerca de 45% dos seus lucros para a pesquisa de novos produtos; consequentemente, a 3M triplicou de tamanho durante a pior década em que os negócios americanos já haviam sofrido.
3M continuou a crescer durante a Segunda Guerra Mundial. A empresa não passou a produzir bens militares, como muitas empresas americanas fizeram, mas continuou a se concentrar em entender seus mercados e encontrar um “nicho” para preencher.
A guerra deixou a 3M com a necessidade de fazer alguma reconstrução, e não havia dinheiro suficiente para fazê-lo. Desde os seus primeiros dias, a 3M não precisava de dívidas para continuar. Os ganhos sempre financiaram novas fábricas e equipamentos. Para atender suas necessidades de construção, em 1947 a 3M emitiu suas primeiras ofertas de títulos para ajudar a financiar o programa.
A primeira oferta de ações da 3M, juntamente com sua tremenda taxa de crescimento, atraiu a atenção da 3M. Em 1949, quando o Presidente McKnight se tornou Presidente do Conselho de Administração McKnight (com A.G. Bush também mudando das operações diárias para a sala do conselho), marcou o fim de uma era tremenda para a 3M. Sob McKnight, a 3M cresceu quase 20 vezes, de $5,4 milhões para $108 milhões em vendas.
Aquele crescimento não podia ser ignorado. Agora que a 3M era negociada publicamente, os banqueiros de investimento tomaram a decisão de recomendá-la como uma compra, as revistas de negócios enviaram repórteres para escrever sobre ela, e outras empresas tentaram descobrir como a 3M cresceu. Um escritor argumentou que a fórmula da 3M era encontrar um mercado desabitado (um nicho), preenchê-lo, patentear o produto e deixar os advogados defenderem seu monopólio pelo máximo de tempo possível. Se o trabalho legal parecesse muito caro, disse o escritor, a 3M faria acordos de licenciamento para proteger os lucros.
Esta avaliação cínica tem alguma verdade. A 3M não produziu e não produz produtos “me-too”, preferindo desenvolver novos produtos para encontrar o nicho. Ou, como o sucessor imediato de McKnight como presidente, Richard Carlton, colocou: “faremos qualquer coisa em que possamos ganhar dinheiro.” Os mercados desabitados não se prestam a uma descoberta fácil. Pesquisa e desenvolvimento receberam dinheiro que a maioria das empresas gastou em outras coisas (a maioria das empresas ainda não tinha tais departamentos no início dos anos 50), e a busca por idéias era intensa.
Carlton manteve a empresa focada na pesquisa de produtos (hoje, a 3M premia seus cientistas com o Carlton Awards), o que levou a outra inovação nos anos 50, o primeiro processo de fotocópia a seco, ThermoFax.
3M passou pelos anos 50 de forma impressionante, com 1959 marcando o 20º ano consecutivo de aumento de vendas da empresa. Um artigo da Forbes observou que a pesquisa, patentes e know-how de marketing tinham criado um ambiente de crescimento que parecia imparável, e citou o então presidente Herbert Buetow como dizendo “somos virtualmente à prova de recessão”
Para todo o seu crescimento e diversidade, a 3M continuou a produzir fortes lucros para os seus produtos estabelecidos. De certa forma, isto era quase esperado, dada a propensão da 3M para estar em mercados “desabitados”. Como observou John Pitblado, presidente de operações nos EUA da 3M, “quase tudo depende de um abrasivo revestido durante alguma fase da sua fabricação. Seus óculos, relógios de pulso, o circuito impresso que está em um aparelho de TV, agulhas de tricô… tudo requer lixa”. “
Nos anos 60, a 3M entrou em outra dobra de crescimento, dobrando de tamanho entre 1963 e 1967 e tornando-se uma empresa de bilhões de dólares no processo. As linhas de produtos existentes se saíram bem, e os empreendimentos da 3M em suportes magnéticos proporcionaram excelentes retornos. Um empreendimento, os cenários usados para algumas das cenas espetaculares do filme de 1968: Uma Odisséia Espacial, ganhou um Oscar.
Mas os anos 70 trouxeram alguns obstáculos à aparente odisséia de crescimento da 3M. Primeiro, vários dos principais executivos da empresa renunciaram quando foi revelado que tinham operado um fundo ilegal de slush do dinheiro da empresa entre 1963 e 1975, o que incluiu uma contribuição de cerca de 30.000 dólares para a campanha de 1972 de Richard Nixon.
Avalo do que o embaraço político, o crescimento das vendas abrandou durante a década, particularmente na crise do petróleo de 1974, acabando com a fenomenal seqüência da 3M de uma taxa média de crescimento de 15% a cada cinco anos. A 3M respondeu à sua crise de custos de forma característica: recorreu aos seus funcionários, que conceberam formas para a empresa cortar custos em cada fábrica.
A empresa também teve dificuldades com os produtos de consumo. Particularmente galling foi a perda do mercado de fita cassete, que duas empresas japonesas, TDK e Maxell, dominaram ao se envolverem no corte de preços. A 3M manteve sua tradição de abandonar mercados onde não podia estabelecer seus próprios preços, e recuou. Eventualmente, a 3M deixou de fazer grande parte de sua mídia magnética, ao invés de comprar de um fornecedor estrangeiro e colocar a etiqueta da 3M nela. A perda do mercado de suportes magnéticos, aliada a um desempenho instável em discos de computador, não foi esmagadora: as receitas duplicaram entre 1975 e 1980, e em 1976 a 3M foi nomeada uma das Dow Jones Industrial 30.
Felizmente, a redução de preços não foi o único problema enfrentado pela 3M. Os principais concorrentes pareciam enfrentá-lo em todas as frentes, e os nichos pareciam extintos. Alguns escritores de negócios até especularam que a 3M poderia ser assumida e dividida. Outros se perguntavam se uma empresa “admiravelmente adequada” para as décadas de 1950, 1960 e 1970 poderia ser transformada em uma empresa para os anos 1980. A estrutura corporativa também estava se tornando um problema. A 3M é radicalmente descentralizada, particularmente para uma grande empresa. Isso explica sua criatividade, mas também resulta em problemas de comunicação e incapacidade de concentrar recursos em algumas idéias particularmente promissoras.
Estes problemas enfrentados pela 3M nos anos 80. Lewis Lehr tornou-se presidente da empresa em 1981. Lehr, que receava que “não há um negócio onde não tenhamos que inventar uma nova tecnologia”, rapidamente reestruturou a 3M de 6 divisões para 4 setores: Industrial e de Consumo, Eletrônica e Tecnologias da Informação, Tecnologias Gráficas e Ciências da Vida, contendo um total de cerca de 40 divisões. Ele também estabeleceu uma meta de ter 25% dos ganhos de cada divisão provenientes de produtos que não existiam cinco anos antes, uma meta que a 3M atingiu em 1984 e 1985, dando à 3M uma gama de 45.000 a 85.000 produtos, dependendo de quantas variantes de uma mesma idéia você conte. (Metade de seus novos produtos são projetados especificamente para clientes ou potenciais clientes)
Lehr não se preocupou em manter a empresa; a 3M ainda era bem respeitada, com um índice de endividamento muito baixo (menos de 25%) e níveis razoáveis de crescimento. Os acionistas tinham pouco a reclamar; 1986 marcou o 18º ano consecutivo de aumento de dividendos. Ao contrário, Lehr queria garantir que a 3M continuaria a desenvolver novas idéias.
Até agora, o principal produto dos anos 80 tem sido o ubíquo Post-it amarelo, mas a 3M pode ter uma idéia ainda maior no horizonte. A 3M desenvolveu discos ópticos, um produto com um tremendo potencial de longo alcance, mas ainda sem um verdadeiro mercado. Entretanto, numa possível mudança de estratégia, a 3M está a aderir ao seu sector de fitas de vídeo, envolvendo-se mesmo em cortes de custos para se defender da forte pressão dos concorrentes. Em jogo está o que poderia se tornar um mercado de $8 bilhões.
3M também está tentando criar mais produtos de consumo, já que esta é uma divisão que responde por apenas 10% das vendas da empresa. A 3M não tem tido a tendência de se dar bem com produtos de consumo, criando coisas como o eminentemente esquecido Mmm What a Tan! A 3M fez um movimento ousado e trouxe pessoas de fora para ajudar a criar e comercializar produtos de consumo.
A empresa está comprometida com seus funcionários, e oferece excelentes condições de trabalho. A 3M vê-se a si própria como uma família e, consequentemente, tenta tornar o trabalho para ela agradável. Desde o patrocínio de corridas de estrada de funcionários nas Filipinas até o incentivo a clubes corporativos, a 3M se esforça constantemente para manter seu pessoal satisfeito e trabalhando de forma produtiva. O processo parece funcionar – a maioria dos trabalhadores e executivos da 3M, incluindo o atual presidente Allen Jacobson, nunca mudam para outras empresas.
3M a preocupação com as pessoas se espalha para além dos seus funcionários. Vários novos produtos, como a lixa WetorDry, foram criados para melhorar as condições de trabalho. Quando a Thermo-Fax dominou o mercado de fotocopiadoras, a 3M estabeleceu uma série de centros de cópias, que eram todos geridos por pessoas com deficiência. Ela projeta novas fábricas para que não infrinjam o meio ambiente, e trabalha para eliminar abusos ambientais antes que o produto chegue ao mercado.
Principal Subsidiaries
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. A empresa também tem subsidiárias nos seguintes países: Argentina, Austrália, Áustria, Bélgica, Brasil, Canadá, Dinamarca, Finlândia, França, Hong Kong, Itália, Japão, México, Holanda, Noruega, Porto Rico, Singapura, África do Sul, Espanha, Suécia, Suíça, Reino Unido, Venezuela e Alemanha Ocidental.
Outras Leituras
Nossa história até agora: Notas dos primeiros 75 anos da 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence de Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.