3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Öffentliches Unternehmen
Gegründet: Juni 25, 1929
Mitarbeiter: 85.466
Umsatz: 779 Millionen Dollar
Marktwert: 15,055 Milliarden Dollar
Aktienindex: New York Frankfurt Düsseldorf Genf Zürich Basel Amsterdam Tokio
Beobachter und Außenstehende beschreiben Minnesota Mining and Manufacturing häufig mit Begriffen, die an Ehrfurcht grenzen. 3M verdient diesen Respekt wegen seiner unwahrscheinlichen, fast trotzigen Nicht-Konzernnatur. Das Unternehmen ist gigantisch und doch so innovativ und voller Wachstumspotenzial, als wäre es ein kleines Unternehmen. Die Existenz von 3M ist an sich schon etwas unwahrscheinlich. Es wurde 1902 gegründet, um das Mineral Korund auszubeuten, ein Unterfangen, das das Unternehmen fast in den Bankrott trieb. Doch 3M lernte seine Lektion, entwickelte einen ausgeprägten Unternehmergeist und erwarb sich den Ruf eines Unternehmens, das gute Arbeit leistet und für das man gerne arbeitet.
Von Anfang an konzentrierte sich 3M auf Industrieprodukte. Die Gründer, die Industriellen Lucius P. Ordway und John Ober aus Minnesota, wollten Korund abbauen, ein Mineral, das härter ist als alle anderen außer Diamanten. Drei Jahre nach dem Start beendete 3M seine Geschichte als Bergbauunternehmen mit nichts als einem Haufen nutzlosen Gesteins (der „Korund“ war in Wirklichkeit Anorthosit).
Zu dem Haufen Gestein von 3M gehörte auch ein Haufen von Schulden. Um das Unternehmen zu fördern, verzichtete Ober in den ersten 11 Jahren auf sein Gehalt, und Ordway steckte rund 230.000 Dollar seines eigenen Geldes hinein – viel mehr Vertrauen, als das Unternehmen zu rechtfertigen schien.
Ordway und Ober konnten ihren Anorthosit-Haufen zur Herstellung von Sandpapier verwenden, das dank der zahlreichen Möbelfabriken im Mittleren Westen und der schnell wachsenden Industriewirtschaft einen großen und wachsenden Markt hatte. Obwohl 3M noch einige Jahre lang keinen Gewinn erzielte, sollten zwei der 1907 eingestellten Mitarbeiter die Zukunft des Unternehmens sichern.
Die beiden Mitarbeiter waren William L. McKnight und A.G. Bush. Die beiden arbeiteten rund 60 Jahre lang als Team und entwickelten das Verkaufssystem, das 3M zum Erfolg verhalf. McKnight leitete 3M zwischen 1916 und 1966, wobei er von 1929 bis 1949 als Präsident und von 1949 bis 1966 als Vorstandsvorsitzender fungierte. McKnight schuf die Leitlinien, die so etwas wie ein Unternehmenscredo zu sein scheinen – Diversifizierung, Vermeidung von Preissenkungen, Steigerung des Umsatzes um 10 % pro Jahr, hohe Mitarbeitermoral und Qualitätskontrolle.
In gewisser Weise überschattete das Vertriebssystem die Leitlinien. McKnight und Bush entwarfen eine aggressive, kundenorientierte Art des Verkaufs. Statt mit dem Einkäufer eines Unternehmens zu verhandeln, wurden die Vertriebsmitarbeiter am Einkäufer vorbei in den Laden geschickt, wo sie mit den Menschen sprechen konnten, die die Produkte benutzten. Der Gang in die Werkstätten ermöglichte es den 3M-Verkäufern, sowohl herauszufinden, wie Produkte verbessert werden konnten, als auch, welche Produkte benötigt wurden. Dies führte zu einigen der frühen Innovationen von 3M. Als zum Beispiel Henry Fords neu motorisierte Fließbänder zu viel Reibung für die vorhandenen Schleifpapiere erzeugten, die zum Schleifen von Holz und statischen Objekten gedacht waren, kehrte ein 3M-Vertreter mit diesen Neuigkeiten nach St. Paul zurück. 3M entwickelte ein härteres Schleifpapier und eroberte damit einen Großteil des Schleifpapiermarktes für die wachsende Autoindustrie. Ein anderer Verkäufer stellte fest, dass der Staub, der bei der Verwendung von Schleifpapier entsteht, die Arbeitsumgebung in den Werkstätten extrem ungesund macht. Daraufhin suchte 3M nach einer Möglichkeit, wasserfestes Sandpapier herzustellen. Das Unternehmen fand einen Glasarbeiter und Erfinder, der ein Patent für wasserfestes (und damit im Wesentlichen staubfreies) Schleifpapier hatte. 3M kaufte das Patent, brachte das WetorDry-Schleifpapier heraus und wurde größer. Außerdem stellte das Unternehmen den Erfinder als seinen ersten Vollzeit-Forscher ein. Damit wurde eine der ersten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen eines Unternehmens geschaffen.
Die Entsendung von Verkäufern in die Geschäfte zahlte sich einige Jahre später auf eine noch bedeutendere Weise aus, indem sie 3M eine Produktlinie bescherte, die nichts mit Schleifpapier zu tun hatte. 1923 bemerkte ein Verkäufer in einer Autolackiererei, dass das Verfahren, mit dem Autos in zwei Farbtönen lackiert wurden, schlecht funktionierte. Er versprach dem Lackierer, dass 3M eine wirksame Methode entwickeln könnte, um zu verhindern, dass die Farben zusammenlaufen. Es dauerte zwei Jahre, aber die Forschungs- und Entwicklungsabteilung erfand ein erfolgreiches Abdeckband.
Die Erfindung des Scotch-Bandes machte 3M zu einer treibenden Kraft für Innovationen in der amerikanischen Industrie. Wie beim Sandpapier begann 3M sofort, verschiedene Anwendungen für seine neue Technologie zu entwickeln. Die berühmteste Anpassung erfolgte 1930, als einige fleißige 3M-Mitarbeiter einen Weg fanden, Zellophan auf Klebeband zu veredeln und so ein transparentes Klebeband zu schaffen.
Das transparente Klebeband sorgte während der Depression für einen großen Geldsegen und verhalf 3M zu einem Wachstum in einer Zeit, in der die meisten Unternehmen darum kämpften, kostendeckend zu arbeiten. Ein anderer Verkäufer erfand einen tragbaren Klebebandabroller, und 3M hatte sein erstes großangelegtes Verbraucherprodukt. Die Verbraucher verwendeten das Klebeband auf vielfältige Weise: zum Reparieren zerrissener Papierprodukte aller Art, zum Verstärken von Bucheinbänden, zum Zusammenhalten von Kleidung, bis sie genäht werden konnte, und sogar zum Entfernen von Fusseln.
Bis 1932 war das neue Produkt so erfolgreich, dass sich der Hauptkundenstamm von 3M von Möbel- und Automobilfabriken im Mittleren Westen auf Klebeband und eine Vielzahl ähnlicher Büroprodukte verlagerte. In den 1930er Jahren steckte 3M etwa 45 Prozent seiner Gewinne in die Forschung für neue Produkte; infolgedessen verdreifachte sich die Größe von 3M während des schlimmsten Jahrzehnts, das die amerikanische Wirtschaft je erlebt hatte.
3M wuchs auch während des Zweiten Weltkriegs weiter. Das Unternehmen verlegte sich nicht auf die Herstellung von Rüstungsgütern, wie es viele US-Unternehmen taten, sondern konzentrierte sich weiterhin darauf, seine Märkte zu verstehen und eine „Nische“ zu finden, die es ausfüllen konnte.
Der Krieg führte dazu, dass 3M einige Wiederaufbaumaßnahmen durchführen musste und nicht genügend Bargeld zur Verfügung hatte, um dies zu tun. Seit seinen Anfängen hatte 3M keine Schulden gebraucht, um weiterzumachen. Die Einnahmen finanzierten stets neue Anlagen und Ausrüstungen. Um den Baubedarf zu decken, gab 3M 1947 seine ersten Anleihen aus, um das Programm zu finanzieren.
Das erste Aktienangebot und das enorme Wachstum des Unternehmens erregten die Aufmerksamkeit von 3M. Als 1949 Präsident McKnight zum Vorstandsvorsitzenden McKnight wurde (A.G. Bush wechselte ebenfalls aus dem Tagesgeschäft in die Vorstandsetage), markierte dies das Ende einer gewaltigen Ära für 3M. Unter McKnight wuchs 3M fast um das Zwanzigfache, von 5,4 Millionen Dollar auf 108 Millionen Dollar Umsatz.
Dieses Wachstum konnte nicht ignoriert werden. Da 3M nun an der Börse gehandelt wurde, empfahlen Investmentbanker das Unternehmen zum Kauf, Wirtschaftsmagazine schickten Reporter, um darüber zu schreiben, und andere Unternehmen versuchten herauszufinden, wie 3M wuchs. Ein Autor behauptete, die Formel von 3M bestehe darin, einen unbesetzten Markt (eine Nische) zu finden, ihn zu besetzen, das Produkt zu patentieren und die Anwälte das Monopol so lange wie möglich verteidigen zu lassen. Wenn die juristische Arbeit zu teuer erschien, so der Autor, schloss 3M Lizenzvereinbarungen ab, um die Gewinne zu sichern.
Diese zynische Einschätzung hat einen gewissen Wahrheitsgehalt. 3M produzierte und produziert keine „Me-too“-Produkte, sondern entwickelt lieber neue Produkte, um die Nische zu finden. Oder, wie McKnights unmittelbarer Nachfolger als Präsident, Richard Carlton, es ausdrückte: „Wir stellen jedes verdammte Produkt her, mit dem wir Geld verdienen können.“ Unbesiedelte Märkte lassen sich nicht so leicht entdecken. In die Forschung und Entwicklung flossen Gelder, die die meisten Unternehmen für andere Dinge ausgaben (Anfang der 1950er Jahre gab es in den meisten Unternehmen noch keine solchen Abteilungen), und die Jagd nach Ideen war intensiv.
Carlton sorgte dafür, dass sich das Unternehmen auf die Produktforschung konzentrierte (heute belohnt 3M seine Wissenschaftler mit Carlton Awards), was in den 1950er Jahren zu einer weiteren Innovation führte, dem ersten Trockendruck-Fotokopierverfahren, dem ThermoFax.
3M durchlief die 1950er Jahre auf beeindruckende Weise, wobei 1959 das 20. aufeinander folgende Jahr mit steigenden Umsätzen war. In einem Forbes-Artikel wurde darauf hingewiesen, dass Forschung, Patente und Marketing-Know-how eine Wachstumsumgebung geschaffen hatten, die unaufhaltsam zu sein schien, und der damalige Präsident Herbert Buetow wurde mit den Worten zitiert: „Wir sind praktisch rezessionssicher.“
Bei all seinem Wachstum und seiner Vielfalt erzielte 3M weiterhin hohe Gewinne mit seinen etablierten Produkten. In gewisser Weise war dies fast zu erwarten, wenn man die Vorliebe von 3M für „unbesiedelte“ Märkte bedenkt. Wie John Pitblado, der Präsident von 3M U.S. Operations, feststellte, „hängt fast alles in irgendeiner Phase seiner Herstellung von einem beschichteten Schleifmittel ab. Brillen, Armbanduhren, gedruckte Schaltkreise in Fernsehgeräten, Stricknadeln… sie alle benötigen Schleifpapier.“
In den 1960er Jahren erlebte 3M einen weiteren Wachstumsschub, verdoppelte seine Größe zwischen 1963 und 1967 und wurde dabei zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen. Bestehende Produktlinien entwickelten sich gut, und 3Ms Unternehmungen im Bereich der magnetischen Medien brachten ausgezeichnete Erträge. Ein Projekt, die Kulissen für einige der spektakulären Szenen des Films 2001: Odyssee im Weltraum aus dem Jahr 1968, wurde mit einem Academy Award ausgezeichnet.
Aber die 1970er Jahre brachten einige Hindernisse für die scheinbare Odyssee des Wachstums von 3M. Erstens traten mehrere Spitzenmanager des Unternehmens zurück, als bekannt wurde, dass sie zwischen 1963 und 1975 mit Firmengeldern einen illegalen Schmiergeldfonds betrieben hatten, zu dem auch eine Spende von rund 30.000 Dollar an Richard Nixons Wahlkampf 1972 gehörte.
Schlimmer als die politische Blamage war jedoch das verlangsamte Umsatzwachstum während des Jahrzehnts, insbesondere in der Ölkrise von 1974, die 3Ms phänomenale Serie von durchschnittlich 15% Wachstum alle fünf Jahre beendete. 3M reagierte auf seine Kostenkrise auf charakteristische Weise: Es wandte sich an seine Mitarbeiter, die Wege fanden, wie das Unternehmen die Kosten in jedem Werk senken konnte.
Das Unternehmen hatte auch Schwierigkeiten mit Verbraucherprodukten. Besonders ärgerlich war der Verlust des Kassettenmarktes, den zwei japanische Unternehmen, TDK und Maxell, durch Preissenkungen beherrschten. 3M hielt an seiner Tradition fest, Märkte aufzugeben, auf denen das Unternehmen seine Preise nicht selbst festlegen konnte, und zog sich zurück. Schließlich stellte 3M die Herstellung eines Großteils seiner magnetischen Medien ein und kaufte sie stattdessen von einem ausländischen Lieferanten und versah sie mit dem 3M-Label. Der Verlust des Marktes für magnetische Speichermedien in Verbindung mit einer wackeligen Performance bei Computerdisketten war nicht überwältigend: Die Einnahmen verdoppelten sich zwischen 1975 und 1980, und 1976 wurde 3M in den Dow Jones Industrial 30 aufgenommen.
Leider war die Preissenkung nicht das einzige Problem, mit dem 3M konfrontiert war. Die großen Konkurrenten schienen an allen Fronten damit konfrontiert zu sein, und die Nischen schienen auszusterben. Einige Wirtschaftsjournalisten spekulierten sogar darüber, dass 3M übernommen und aufgespalten werden könnte. Andere fragten sich, ob ein Unternehmen, das für die 1950er, 1960er und 1970er Jahre „hervorragend geeignet“ war, in ein Unternehmen für die 1980er Jahre umgewandelt werden könnte. Auch die Unternehmensstruktur wurde zu einem Problem. 3M ist radikal dezentralisiert, insbesondere für ein großes Unternehmen. Das macht seine Kreativität aus, führt aber auch zu Kommunikationsproblemen und der Unfähigkeit, die Ressourcen auf einige wenige, besonders vielversprechende Ideen zu konzentrieren.
Diese Probleme stellten sich 3M in den 1980er Jahren. Lewis Lehr wurde 1981 Präsident des Unternehmens. Lehr, der sich darüber ärgerte, dass „es kein Geschäft gibt, in dem wir nicht mit einer neuen Technologie aufwarten müssen“, strukturierte 3M kurzerhand von 6 Abteilungen in 4 Sektoren um: Industrie- und Konsumgüter, Elektronik- und Informationstechnologien, Grafiktechnologien und Biowissenschaften, die insgesamt etwa 40 Geschäftsbereiche umfassen. Außerdem setzte er sich zum Ziel, dass 25 Prozent der Einnahmen jeder Sparte aus Produkten stammen sollten, die es fünf Jahre zuvor noch nicht gab. Dieses Ziel hat 3M 1984 und 1985 erreicht, so dass 3M heute über 45.000 bis 85.000 Produkte verfügt, je nachdem, wie viele Varianten derselben Idee man zählt. (Die Hälfte der neuen Produkte wurde speziell für Kunden oder potenzielle Kunden entwickelt.)
Lehrs Sorge war nicht, das Unternehmen am Leben zu erhalten; 3M war immer noch gut angesehen, hatte einen sehr niedrigen Verschuldungsgrad (weniger als 25 %) und ein angemessenes Wachstum. Die Aktionäre hatten wenig zu beklagen; 1986 war das 18. aufeinanderfolgende Jahr, in dem die Dividende erhöht wurde. Vielmehr wollte Lehr sicherstellen, dass 3M weiterhin neue Ideen entwickeln würde.
Bislang war das wichtigste Produkt der 80er Jahre das allgegenwärtige gelbe Post-it, aber 3M hat vielleicht eine noch größere Idee am Horizont. 3M hat optische Speicherplatten entwickelt, ein Produkt mit einem enormen langfristigen Potenzial, für das es aber noch keinen echten Markt gibt. In der Zwischenzeit hält 3M im Rahmen eines möglichen Strategiewechsels an seinem Videokassettensektor fest und führt sogar Kostensenkungen durch, um den starken Druck der Konkurrenz abzuwehren. Auf dem Spiel steht ein Markt, der sich zu einem 8-Milliarden-Dollar-Markt entwickeln könnte.
3M versucht auch, mehr Verbraucherprodukte zu entwickeln, da dieser Bereich nur 10 % des Unternehmensumsatzes ausmacht. 3M ist mit Verbraucherprodukten nicht gerade erfolgreich gewesen und hat Produkte wie das äußerst vergessliche Mmm What a Tan! 3M hat einen mutigen Schritt gewagt und Außenstehende für die Entwicklung und Vermarktung von Konsumgütern hinzugezogen.
Das Unternehmen engagiert sich für seine Mitarbeiter und bietet hervorragende Arbeitsbedingungen. 3M sieht sich selbst als Familie und versucht dementsprechend, die Arbeit angenehm zu gestalten. Vom Sponsoring von Mitarbeiter-Straßenläufen auf den Philippinen bis zur Förderung von Firmenclubs ist 3M ständig bemüht, seine Mitarbeiter zufrieden zu stellen und produktiv zu arbeiten. Der Prozess scheint zu funktionieren – die meisten 3M-Mitarbeiter und Führungskräfte, einschließlich des derzeitigen Vorstandsvorsitzenden Allen Jacobson, wechseln nie zu anderen Unternehmen.
3Ms Sorge um die Menschen geht über seine Mitarbeiter hinaus. Eine Reihe neuer Produkte, wie das WetorDry-Schleifpapier, wurden entwickelt, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Als Thermo-Fax den Kopierermarkt beherrschte, richtete 3M eine Reihe von Kopierzentren ein, die alle von behinderten Menschen geleitet wurden. Das Unternehmen entwirft neue Anlagen so, dass sie die Umwelt nicht beeinträchtigen, und arbeitet daran, Umweltverstöße zu beseitigen, bevor das Produkt auf den Markt kommt.
Hauptniederlassungen
Dynacolor Corp; Media Networks, Inc; National Advertising Co; Riker Laboratories, Inc; Sanns, Inc. Das Unternehmen hat auch Tochtergesellschaften in den folgenden Ländern: Argentinien, Australien, Belgien, Brasilien, Dänemark, Finnland, Frankreich, Hongkong, Italien, Japan, Kanada, Mexiko, Niederlande, Norwegen, Puerto Rico, Österreich, Singapur, Südafrika, Spanien, Schweden, Schweiz, Vereinigtes Königreich, Venezuela und Westdeutschland.
Further Reading
Our Story So Far: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.