1. Welche Vorteile und Nutzen kann ein Unternehmen aus der Segmentierung seines Marktes ziehen?
Marktsegmentierung bedeutet, dass Unternehmen ihre Kunden in kleinere Kategorien einteilen, die oft ähnliche Eigenschaften, Bedürfnisse oder Kaufmuster haben (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Goodman und Hansen (2016) erklärten, dass Unternehmen Kunden nach ihren Verhaltensmerkmalen oder identifizierenden Merkmalen segmentieren können, z. B. nach ihrem demografischen, geografischen und psychografischen Profil. Die Segmentierung geht davon aus, dass Kunden im selben Segment ähnliche Präferenzen und ein ähnliches Kaufverhalten haben (Green, 1977; Wind, 1978).
Segmentierung ermöglicht es den Unternehmen, sich in die Bedürfnisse des Segments hineinzuversetzen und sie mit Produkten, Dienstleistungen und Marketingbotschaften anzusprechen, die relevant sind. Die Verbraucher reagieren heute schlecht auf den Ansatz des Massenmarketings, da es den „One-size-fits-all“-Botschaften an kontextueller Relevanz fehlt (Bianco, 2004). Deshalb wendet Nike, unser Unternehmen in dieser Studie, die Segmentierung in seinen Produktlinien an, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Hier sind einige Vorteile der Segmentierung;
Wettbewerbsvorteil als Segmentspezialist
McBurnie und Clutterbuck (1988) bemerkten, dass ein Segmentspezialist einen First-Mover-Vorteil genießt, bis die Konkurrenten beginnen, ihren Ansatz zu kopieren. Als Nike, das früher unter dem Namen Blue Ribbon Sports bekannt war, seine Geschäftstätigkeit aufnahm, erkannten die Gründer, die beide Leistungssportler im Langstreckenlauf waren, Menschen wie sie als Nischensegment des Laufschuhmarktes, dessen Bedürfnisse nicht ausreichend befriedigt wurden. Ihr tiefes Verständnis für die Bedürfnisse dieses Segments veranlasste sie, Laufschuhe zu entwickeln, die haltbarer waren und Sportverletzungen vorbeugten – Eigenschaften, die kein Konkurrent anbot.
Auch wenn sie nur einen kleinen Anteil am Laufschuhmarkt hatten, waren sie doch ein Spezialist in diesem Segment und in der Lage, schnell und effektiv auf die besonderen Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen. Nike wurde natürlich die erste Wahl für Marathonläufer. Als bei den Olympischen Spielen 1972 vier der sieben besten Läufer Nike wählten, war klar, dass Nike der Klassenbeste in diesem Segment geworden war (Mullins, 2013). Die Marke hob ab.
Segmentierung schafft laserscharfen Fokus
Begrenzte Ressourcen erfordern einen laserscharfen Fokus. CEO Mike Parker demonstrierte, wie wichtig die Segmentierung für Nike ist, als er die Unternehmensstruktur auf sechs Marktsegmente ausrichtete, die das höchste Wachstum für Nike bringen würden. Die Teams konzentrierten sich dann auf die für die jeweiligen Segmente relevanten Kundenkenntnisse und entwickelten ganzheitliche Produktangebote für das jeweilige Segment.
Eines der Segmente waren die Frauen. Diese geschlechtsspezifische und psychografische Segmentierung eröffnete Nike einen völlig neuen Markt und führte zu einem Umsatzwachstum von 24 % (Tellis, 2003). Nike fand auch heraus, dass Frauen 40 % mehr als Männer für Sportbekleidung ausgaben und bereit waren, einen Aufpreis für modische Bekleidung zu zahlen, insbesondere in Bereichen wie Aerobic und Walking (Fisk, 2009).
Neue Märkte und bahnbrechende Innovationen
Während sich die Welt auf die Fußballweltmeisterschaft 2002 vorbereitete, konzentrierte sich Nike auf die Bedürfnisse der Fußballer in Korea und Japan. Diese geografische und verhaltensbezogene Segmentierung führte zu Überlegungen wie Wetterfeuchtigkeit, was Nike dazu veranlasste, innovativ zu sein und ein neues Material zu entwickeln, das die Athleten während des Wettkampfs trocken hielt und eine bessere Leistung ermöglichte. Nike hat nun eine neue Bekleidungslinie, die für Märkte mit ähnlichen klimatischen Bedingungen geeignet ist.
Segmentierung verbessert Verkaufsbotschaften
Wenn wir wissen, an wen wir verkaufen wollen und welche Produkte sie brauchen, ist das letzte, was zu tun ist, zu verkaufen. Marketingspezialisten schreien typischerweise die Alleinstellungsmerkmale (USPs) ihrer Produkte bei den Zielkunden heraus. Die Segmentierung in Verbindung mit der Forschung ermöglicht es einem Unternehmen zu wissen, wie es seine Zielgruppe erreichen kann und welche Botschaft bei ihr am besten ankommt.
Nike’s Slogan „Just Do It“ ist ein fester Slogan für die Marke. Während dieser Slogan bereits für viele Sportlerinnen und Sportler ein Ansporn war, wollte Nike eine emotionalere Botschaft vermitteln, um die weichere Seite der Frauen anzusprechen. In den 1990er Jahren beauftragte Nike Janet Champ, eine achtseitige Zeitschriftenbeilage zu verfassen, in der es um die vielen Rollen ging, die Frauen spielen, ihre vielen Träume und ihren Weg des Erwachsenwerdens (Goldman & Papson, 1998). Die Anzeige stieß bei den Frauen auf große Resonanz und ermöglichte es Nike, eine sofortige Verbindung zu seinem Zielsegment herzustellen.
2. Welche Beziehung besteht zwischen Marktsegmentierung, Zielmarketing und Marktpositionierung? Welcher Schaden kann für die Marktpositionierung und das Zielmarketing eines Unternehmens entstehen, wenn Marktsegmente falsch identifiziert und ineffektiv umgesetzt werden?
Segmentierung, Targeting und Positionierung oder STP, ist ein Prozess, der bei der Entwicklung eines strategischen Marketingplans verwendet wird, um Chancen auf dem Markt zu identifizieren, auch Marktsegmentierungsprozess genannt (Moutinho, 2000). Sie werden in der gleichen chronologischen Reihenfolge angewandt.
Die Segmentierung als erster Schritt besteht darin, dass ein Unternehmen den Markt, in den es eintreten will, untersucht, um sinnvolle Kundengruppen abzuleiten und so eine Liste von Segmenten auf diesem Markt zu erstellen. Das Unternehmen untersucht jedes Segment, um herauszufinden, wie die Kunden das Produkt oder die Dienstleistung kaufen oder nutzen, welche Bedürfnisse sie haben und welche Vorlieben sie haben.
Typischerweise folgt als nächstes eine Entscheidung der Geschäftsleitung, auf welches Segment man abzielt. Die Unternehmen bewerten jedes Segment anhand seiner Ausgabenbereitschaft, seiner Rentabilität und der Frage, ob das Unternehmen in diesem Segment angesichts seiner derzeitigen Stärken und Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil hätte.
Der letzte Schritt des STP ist die Positionierung. In diesem Schritt wählt das Unternehmen aus, wie es sich positionieren will, um die gewählte Zielgruppe stark anzusprechen. Wenn das Segment beispielsweise Komfort über den Preis stellt, ist es sinnvoll, das Produkt als ein Produkt zu positionieren, das „babysanften Komfort auf der Haut“ bietet. Der Schlüssel zu diesem Schritt ist, zu verstehen, was das Segment am meisten oder am wenigsten schätzt, damit das Produkt so gestaltet werden kann, dass es diese Wünsche erfüllt. Die Vermarkter können dann über den idealen Marketing-Mix (Produkt, Preis, Ort & Werbung) für jedes Segment entscheiden.
Nike hatte es schon immer ernst damit gemeint, Profisportlern durch seine Schuhe und Bekleidung zu helfen, besser zu werden. Als das Unternehmen in den Basketballsport einstieg, war es kein Wunder, dass die National Basketball Association (NBA), eine Profi-Basketball-Liga für Männer, in den Blickpunkt rückte. Es handelte sich um einen Nationalsport, der bei Amerikanern von jung bis alt beliebt war und sich weltweit großer Beliebtheit erfreute.
Bei der Auswahl des Segments Basketball erkannte Nike Gemeinsamkeiten zwischen dem Laufsport und dem Basketball; beides waren professionelle Sportarten, bei denen man laufen musste, und beide verlangten nach Schuhen, die den Athleten zu Höchstleistungen verhelfen konnten. Nike war in der Lage, seine Luftkissen-Technologie zu nutzen, um einzigartige Schuhe für Basketballer zu entwickeln.
Im Basketballsegment konzentrierte sich Nike auf junge Athleten als Zielsegment. 1984 beschloss Nike, die zukünftige Basketballlegende Michael Jordon zu sponsern, der damals 21 Jahre alt war. Nike ging es am wenigsten darum, an diese Profispieler zu verkaufen. Vielmehr ging es um die Fangemeinde der jungen Sportler, die die gleichen Schuhe wie ihre Idole tragen wollten. Jordan als Marke zielte auf junge Kunden im Alter von 13 bis 30 Jahren ab, die Basketball liebten oder denen das Design des Air Jordon Schuhs gefiel. Dieses Prinzip hat Nike bis heute beibehalten, da es weiterhin junge Sportler als Strategie sponsert, um junge Kunden anzulocken (Lutz, 2015).
Im Basketballbereich wollte Nike als Leistungsschuh positioniert werden. Jordon war die Verkörperung von Leistung, da er mehrere Einzel- und Mannschaftsmeisterschaften gewann. In einem Werbespot für den Air Jordon brachte Nike Jordon dazu, seine herausragenden Leistungen den Air Jordon-Schuhen zuzuschreiben. Der Werbespot stärkte die Position von Nike als Marke, deren Ziel es ist, allen Sportlern zu helfen, ihr optimales Potenzial zu erreichen. Infolgedessen spielte der Air Jordan bei seinem Debüt 1985 fast 130 Millionen Dollar ein. Bis 1990 brachten Produkte, die mit Jordan in Verbindung gebracht wurden, schätzungsweise 200 Millionen Dollar jährlich für Nike ein (Johnson, 1998).
Wenn die Segmentierung schief geht
Christensen, Cook und Hall (2005) fanden heraus, dass mehr als 90 % der Produkte scheitern. Da die STP mit der Segmentierung beginnt, ist es besonders wichtig, das richtige Segment zu identifizieren. Geschieht dies nicht, so führt dies zu vergeudeten Targeting-Bemühungen und einer falschen Marktpositionierung.
Eine falsche Segmentierung kann weitere nachgelagerte Auswirkungen haben und das Unternehmen zu falschen Entscheidungen in Bezug auf Produkt, Preisgestaltung, Vertrieb oder Platzierung und Werbung veranlassen.
Vermarkter könnten sich selbst ein Bein stellen, indem sie ein hervorragendes Produkt an Menschen verkaufen, die es nicht brauchen oder sich nicht leisten können, oder Werbegelder auf Plattformen verschwenden, die ihnen keine Einnahmen bringen. Wenn das Unternehmen nicht in der Lage wäre, die Bedürfnisse des ausgewählten Segments zu erfüllen, würde eine falsche Segmentierung die Marktposition eines Unternehmens schwächen, da die Verbraucher keinen zwingenden Grund sehen, sich für das Unternehmen und nicht für einen Konkurrenten zu entscheiden (McDonald & Dunbar, 2004).
Um eine höhere Erfolgschance zu gewährleisten, ist es daher für Unternehmen ratsam, eine SWOT-Analyse des Marktes und ihrer internen Fähigkeiten durchzuführen, bevor sie sich für ein Zielsegment entscheiden.
3. Kann die Marktsegmentierung zu weit gehen? Was sind die möglichen Nachteile einer zu starken Segmentierung eines Marktes? Welche Strategien könnte ein Unternehmen verfolgen, wenn der Markt in zu viele kleine Segmente aufgeteilt wurde?
Bei der Marktsegmentierung erfordert jedes Segment, das ein Unternehmen anstrebt, letztendlich Ressourcen zur Unterstützung der End-to-End-Produkt- und Dienstleistungsangebote. Von der Gewinnung von Einblicken in das Segment über die Entwicklung eines maßgeschneiderten Produkts für das Segment bis hin zur Erstellung von Marketingplänen, die explizit auf Personen innerhalb des Segments ausgerichtet sind – all diese Aktivitäten erfordern Ressourcen und Geld. Eine Übersegmentierung kann daher zu verschiedenen Problemen führen.
Ineffektive Ressourcennutzung
Unternehmen segmentieren den Markt, um die Kunden mit relevanten Produkten, Kommunikation und Medienmix zu erreichen und anzusprechen. Während dieselben Ressourcen auch für ein allgemeineres Segment mit einer größeren Basis verwendet werden könnten, werden diese Ressourcen für Mikrosegmente mit einer kleineren Basis eingesetzt. Die Kapitalrendite sinkt in diesem Fall, wenn die Kosten pro Segment steigen. Dies gilt insbesondere in Fällen, in denen es mehrere Mikrosegmente mit sich überschneidenden Merkmalen gibt, die zu einem größeren Segment zusammengefasst werden könnten.
Thomas (2007), Präsident/CEO des in Dallas-Fort Worth ansässigen Unternehmens Decision Analyst, empfiehlt in seinem Whitepaper, dass die Einteilung eines Marktes in vier oder fünf Segmente eine gute Faustregel ist. Chad Pollitt, Autor, Professor und Partner/VP für das Publikum am Native Advertising Institute schlägt in die gleiche Kerbe (Terdoslavich, 2017).
In der Ökonomie haben wir gelernt, dass Skaleneffekte und Produktivität Möglichkeiten für ein Unternehmen sind, Gewinne zu erzielen. Daher müssen die angebotenen Produkte einigermaßen homogen sein, damit die Unternehmen Größenvorteile erzielen können. Eine zu starke Segmentierung wird daher die Fähigkeit des Unternehmens, diese Vorteile zu nutzen, beeinträchtigen (Hannagan, 1992).
Verwässerte oder verwirrende Markenbotschaft
Marketer zielen mit unterschiedlichen Verkaufsargumenten auf verschiedene Segmente ab, um potenzielle Kunden auf dem Kanal ihrer Wahl anzusprechen. Bei einer zu starken Segmentierung läuft eine Marke Gefahr, die Verbraucher mit zu vielen Variationen der Markenbotschaft zu überfluten, was zu Verwirrung führt oder die Wirkung der einzelnen Botschaften verwässert. Da digitales Marketing heute immer mehr an Bedeutung gewinnt, werden die Verbraucher wahrscheinlich mehrere Botschaften auf Google Ads oder Facebook sehen, die für ihr Segment bestimmt sind oder auch nicht. Dies führt zu einer ineffektiven Positionierung der Marke oder des Wertversprechens des Produkts (Quelch & Kenny, 1994).
Begrenzte Wachstumschancen
Übersegmentierung erschwert es den Unternehmen auch, Gewinne zu erzielen, da das Wachstumspotenzial begrenzt ist, wenn das Segment zu klein ist. (Baker & Hart, 2008). Eine zu große Auswahl kann auch zu einer kognitiven Belastung für die Verbraucher werden, die sich dann an Konkurrenten mit einfacheren Produkten wenden würden, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen (Telegraph, 2012). Wenn ein Unternehmen seine Kunden zu stark segmentiert, läuft es auch Gefahr, eine breitere Basis auszulassen, die von seinen Produkten profitieren und sie deshalb kaufen könnte.
Die Abhilfe – Gegensegmentierungsstrategie
Das Ziel der Segmentierung ist es, Affinitätscluster von Verbrauchern zu identifizieren, die ähnliche Merkmale in ihren Bedürfnissen und Kaufmustern aufweisen. Gegensegmentierung ist eine Strategie, die Unternehmen anwenden können, um Gemeinsamkeiten in den Hypersegmenten zu identifizieren und in weniger, aber größeren Segmenten zu konsolidieren.
Diese Gemeinsamkeiten können so allgemein sein wie das Geschlecht, der geografische Standort, spezifische Verhaltensdimensionen wie die Preissensibilität oder psychografische Merkmale wie die Vorliebe für Mode. Als Faustregel gilt es, Segmente zu identifizieren, die groß genug und profitabel genug für das Unternehmen sind.
Im Falle von Nike hat das Unternehmen seine Produktlinien zunächst nach Sportarten segmentiert: Laufen, Basketball, Golf. Hätten sie diesen Weg für die Sportlerinnen fortgesetzt, hätten sie mehrere neue Produktlinien schaffen müssen, darunter Yoga, Walking, Schwimmen, Zumba, Klettern und viele mehr. Die Gefahr dabei ist, dass es zu einer „unkontrollierten Ausweitung der Linie“ kommt (Quelch & Kenny, 1994). Stattdessen beschloss Nike, Frauen als ein einziges Segment zu betrachten. Die Gemeinsamkeiten in diesen Sportarten waren der Wunsch der Frau, ihre Lieblingsfarbe zu wählen, Schnitte, die ihrer Figur schmeicheln, Materialien, die Komfort bieten und Bewegung ermöglichen.
Die Gegensegmentierung verbreitert in diesem Fall den Kundenstamm und macht es für Nike einfacher, deren Bedürfnisse zu bedienen.
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