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Weltweit ist die Hierarchie seit langem als Standard-Organisationsstruktur bekannt.

Doch Organisationen von Start-ups bis hin zu multinationalen Konzernen betrachten flachere, egalitärere Strukturen als wesentlich effektiver als Hierarchien.

In der heutigen, zunehmend schnelllebigen Geschäftswelt experimentieren Unternehmen mit einer Vielzahl von dezentralen Strukturen. In einigen Fällen stellt die Dezentralisierung die Vollendung der Unternehmensvision dar, in anderen ist sie eine Reaktion auf den Wandel der Zeit.

Wie Dezentralisierung aussieht

Zentrale Organisationen haben eine klare Befehlskette, die sich durch die verschiedenen Ebenen ihrer Hierarchie zieht. Dezentrale Organisationen haben zwar eine Hierarchie, delegieren aber die Entscheidungsfindung an die einzelnen Teams und ermächtigen sie, selbständig zu handeln. In einer dezentralisierten Organisation erfolgt die Entscheidungsfindung so weit unten in der Befehlskette wie möglich, erklären O. C. Ferrell, John Fraedrich und Linda Ferrell in Business Ethics 2009 Update: Ethical Decision Making and Cases.

Die Teams müssen dennoch sicherstellen, dass ihre Handlungen mit einer vereinbarten Vision und einem umfassenderen Plan übereinstimmen. Sie können jedoch ihre eigenen Regeln aufstellen und ihre individuellen Prozesse festlegen, über die sie im Team einen Konsens erzielen.

Die Abteilungen eines dezentralisierten Unternehmens können unabhängig voneinander alle oder nur bestimmte Aspekte ihrer Tätigkeiten bearbeiten, so Carl S. Warren, James M. Reeve und Jonathan Duchac in Accounting. Sie können sich im selben Gebäude oder in einem großen geografischen Gebiet befinden.

Kein Unternehmen ist vollständig zentralisiert oder dezentralisiert, behauptet Andrew J. DuBrin in Essentials of Management. Stattdessen gibt es verschiedene Grade von beidem. Welcher Grad der Dezentralisierung für ein Unternehmen der richtige ist, hängt von seiner Größe, Kultur und Strategie ab.

Filialen verkörpern eine Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung, sagt DuBrin. Subway beispielsweise überlässt den lokalen Filialen die Kontrolle über die Einstellung von Personal, aber die zentrale Zentrale trifft Entscheidungen über Dinge wie Speisekarte und Marketing, erklärt er.

Johnson & Johnson, bekannt für seine dezentrale Struktur, hat über 200 Einheiten, die autonom arbeiten. Einige konzentrieren sich auf bestimmte Komponenten eines Produkts, was eine Zusammenarbeit zwischen diesen Einheiten erfordert.

Ein extremeres Maß an Dezentralisierung, das darauf abzielt, die Hierarchie ganz abzuschaffen, wird laut Forbes in einem großen Unternehmen normalerweise nicht funktionieren. Diese oft als „flache“ Struktur bezeichnete Vorgehensweise eignet sich am besten für kleinere Startups und mittelständische Unternehmen. Das Spieleunternehmen Valve hat sich diese Struktur zu eigen gemacht, indem es Jobtitel abgeschafft hat und seinen Mitarbeitern erlaubt, an jedem beliebigen Projekt zu arbeiten oder es zu initiieren. Eine solche Struktur kann in einem jungen Unternehmen viel Kreativität freisetzen, aber sie muss wahrscheinlich angepasst werden, wenn das Unternehmen wächst.

Wurzeln der Dezentralisierung

Die vorherrschenden gesellschaftlichen Institutionen – namentlich die Regierung, das Militär und die Kirche – hatten lange Zeit eine zentralisierte Struktur, und so ist es nur natürlich, dass Unternehmen diesem Beispiel folgten und die Zentralisierung als Standard annahmen.

Da sich der teambasierte Ansatz in der Unternehmenswelt durchgesetzt hat, haben die Unternehmen daran gearbeitet, egalitärere Strukturen zu schaffen, die die Werte der Teamarbeit und der Ermächtigung des Einzelnen vorleben.

Die Bewegungen des Militärs in Richtung Dezentralisierung von Kampfeinheiten haben auch Lehren für die Unternehmenswelt geliefert. Im Irak-Krieg, als die Al-Qaida-Kräfte Schlachten gewannen, ging die US-Armee dazu über, hochqualifizierte Kampfeinheiten zu ermächtigen, ihre eigenen Entscheidungen in Echtzeit zu treffen. Ihre größere Beweglichkeit zahlte sich aus, ebenso wie ihre Verbindung zu einer zentralen Informationsdrehscheibe.

Das Konzept der Dezentralisierung ist jedoch nicht neu. Laut BusinessNews Publishing neigen Branchen dazu, sich je nach einer Reihe gesellschaftlicher Kräfte zwischen einer stärkeren Zentralisierung und einer stärkeren Dezentralisierung hin und her zu bewegen.

Die frühen Eisenbahngesellschaften in den USA waren weitgehend dezentralisiert, und diese Struktur funktionierte für sie recht gut, erklärt Gerrit Broekstra in Building High-Performance, High-Trust Organizations. Allerdings hielt dies nicht allzu lange an. Broekstra zufolge sollte die Konzentration des Bankgewerbes auf eine zentralisierte Struktur die Dezentralisierung in der amerikanischen Industrie bis zum Ende des neunzehnten Jahrhunderts weitgehend auslöschen.

Vision und Vorteile

Schritte in Richtung Dezentralisierung können zu bedeutenden Ergebnissen führen, wenn ein Unternehmen den richtigen Grad der Dezentralisierung für seinen Betrieb festlegt.

• Flexibilität: Dezentralisierte Organisationen sind im Vergleich zu zentralisierten Unternehmen sehr flexibel. Sie können sich an Veränderungen anpassen oder schnell Entscheidungen treffen, anstatt jede Entscheidung einer strengen bürokratischen Prüfung zu unterziehen. Heutzutage vollzieht sich der Wandel zu schnell, als dass hierarchische Organisationen darauf reagieren könnten.

• Informationsverarbeitungsfähigkeit: Neue und aufkommende Systeme sammeln ständig große Mengen an Benutzerdaten und Informationen über die Unternehmensleistung. Ein zentrales Management kann auf solche Informationen einfach nicht rechtzeitig und effektiv reagieren. Spezialisierte Teams mit engen Aufgabenbereichen sind viel flexibler.

• Gesteigerte Arbeitsmoral: Durch die Dezentralisierung erhalten mehr Mitarbeiter die Möglichkeit, eine Führungsrolle zu übernehmen, was ihnen ein Gefühl der Selbstbestimmung vermittelt. Im Gegenzug kann die Organisation davon profitieren, dass sie eine Vielzahl von befähigten Führungskräften hat und nicht nur einige wenige.

• Entwicklung von Fachwissen: Infolge dieser engen Fokussierung verfügen die Manager in den Abteilungen eines dezentralisierten Unternehmens über Fachkenntnisse in der Verwaltung eines bestimmten Tätigkeitsbereichs.

• Fehlerbegrenzung: Laut William Weldon, ehemaliger Vorsitzender und CEO von Johnson & Johnson, „besteht das Problem bei der Zentralisierung darin, dass der Fehler einer einzigen Person das gesamte Unternehmen lahmlegen kann.“ In einem dezentralisierten Unternehmen, behauptet er, „muss man sich keine Sorgen machen, dass man diesen einen großen Fehler macht.“

• Fähigkeit, Stärken und Schwächen zu erkennen: Dezentralisierung hilft Unternehmen auch dabei, Fehler und Erfolge zu erkennen. Im Jahr 1999 schrieb Forbes über ein äußerst erfolgreiches dezentralisiertes Unternehmen namens Illinois Tool Works. Das Unternehmen war in eine Reihe von Abteilungen aufgeteilt, die jeweils eine andere Funktion ausübten, und teilte die Abteilungen noch weiter auf, wenn sie anfingen, die Leistung der Konkurrenz zu übertreffen oder hinter ihr zurückzufallen. Die Dezentralisierung ermöglichte es dem Unternehmen, anhand der Erfolge und Misserfolge der einzelnen Einheiten genau zu ermitteln, was funktionierte und was nicht.

• Vertrauen auf lokale Erkenntnisse: Dezentralisierung ist in einer globalisierten Welt sinnvoll, weil lokale Talente mehr Einblick in die Vermarktung und das Management ihrer eigenen Mitarbeiter haben. In Japan leiten lokale Geschäftsleute die Geschäfte von Johnson & Johnson aus genau diesem Grund.

• Fähigkeit, mit Widrigkeiten umzugehen: Dezentralisierte Unternehmen sind laut einer aktuellen Studie „rezessionssicherer“. Anstatt dass ein zentraler CEO aggressive Stellenkürzungen und Werksschließungen vornimmt, packen die Mitarbeiter vor Ort mit an und finden Wege, um die Produktivität zu steigern.

Herausforderungen der Dezentralisierung

Unternehmen, die eine Dezentralisierung anstreben, sollten die folgenden Herausforderungen bewältigen:

• Umsetzung von Veränderungen: Die Umsetzung von organisatorischen Änderungen in einem dezentralisierten Unternehmen kann lange dauern, da es möglicherweise kein schnelles, klares oder akzeptiertes System für solche Änderungen gibt.

• Koordination zwischen Teams: Dies stellt vor allem für dezentralisierte Organisationen eine Herausforderung dar. In solchen Unternehmen können die Teams zu Informationssilos werden. Die Lösung liegt in der Entwicklung der Fähigkeit des Einzelnen, teamübergreifend zusammenzuarbeiten.

• Redundanz von Rollen: Darüber hinaus kann die Dezentralisierung zu einer Redundanz von Rollen in verschiedenen Abteilungen führen. Es könnten verschiedene Vertriebs- oder Kundendienstmitarbeiter für verschiedene Abteilungen eingestellt werden, anstatt dass eine Gruppe von Mitarbeitern diese Funktion ausübt. Das ist nicht unbedingt ein Problem, wenn sie effektiver sind als ein zentralisiertes Personal, aber ein Unternehmen muss abwägen, ob die Vermeidung solcher Überschneidungen von Vorteil ist.

• Soziale Auswirkungen: Ferrell, Fraedrich und Ferrell weisen auf mögliche Auswirkungen der Dezentralisierung auf die soziale Verantwortung von Unternehmen hin. Es ist möglich, dass Teams auf unterer Ebene, die befugt sind, Entscheidungen über etwas zu treffen, das sich auf die Gemeinschaft auswirkt, nicht die ethischsten oder fundiertesten Entscheidungen treffen, was sich auf den Ruf des gesamten Unternehmens auswirkt. Die Aufsicht über solche Entscheidungen oder der Einsatz von Personen mit dem entsprechenden Fachwissen in solchen Teams kann dieses Problem möglicherweise beheben.

Dezentrale autonome Organisationen

Die Dezentralisierung kann noch einen Schritt weiter gehen: dezentrale autonome Organisationen. Eine solche Organisation ist ein riesiges System (oder ein System mit dem Potenzial, riesig zu werden), das sich an die Bedürfnisse der Nutzer anpasst, Ausgaben und Vorlieben verfolgt und Gewinne ausschüttet, ohne dass eine zentrale Aufsicht erforderlich ist.

In solchen Organisationen ermöglicht die so genannte „Blockchain-Technologie“ dem System, ganz ohne zentrale Verwaltung zu funktionieren. Das System verfügt über einen Mechanismus zur Erzeugung von Rückkopplungsschleifen über die Präferenzen der Nutzer, so dass es Produkte, Dienstleistungen oder sogar Systemregeln entsprechend ihren Bedürfnissen anpassen kann.

Blockchain-Technologien sind auch in der Lage, die Privatsphäre der Nutzer zu schützen, da keine zentrale Behörde über ihre Informationen verfügen muss.

Diese Technologien führen eine elektronische Aufzeichnung der Nutzerdaten und -transaktionen, die keine zentrale Buchführung erfordert. Bitcoin ist eines der besten Beispiele. Die Währung funktioniert gänzlich ohne eine zentrale Bank und verfolgt automatisch, was alle Nutzer senden und empfangen.

Solche Organisationen können Gewinne an die Nutzer im gesamten Netzwerk und nicht an einen zentralen Knotenpunkt verteilen, wie Forbes berichtet.

Diese Systeme befinden sich noch im Versuchsstadium, aber einige Unternehmen folgen teilweise einem solchen Rahmen – Uber ist ein Beispiel.

Die Evolutionstheorie kann als Grundlage dieser Organisationen betrachtet werden. Durch die Auswahl der Mitglieder entwickelt sich ein Produkt oder eine Dienstleistung im Laufe der Zeit weiter; es wird nie als „fertig“ angesehen.

Funktioniert Dezentralisierung sowohl für bestehende Unternehmen als auch für Start-ups?

Die Dezentralisierung eines alteingesessenen Unternehmens kann viel Durchhaltevermögen erfordern, da hierarchische Strukturen in der Unternehmenswelt tief verwurzelt sind. Viele Unternehmen haben jedoch erfolgreich mutige Schritte zur Dezentralisierung ihrer Tätigkeiten unternommen. Da solche Unternehmen in der Regel über viele erfahrene Mitarbeiter verfügen, die bereit sind, eine größere Führungsrolle zu übernehmen, kann die Dezentralisierung ihre Moral und ihre Leistungsfähigkeit erheblich steigern.

Unternehmen sollten sorgfältig abwägen, welcher Grad der Dezentralisierung für ihre Größe geeignet ist. Extreme Dezentralisierung ist nicht zwangsläufig besser.

Zappos beispielsweise hat einen Schritt in Richtung Holacracy gemacht, bei dem die zentralisierte Hierarchie durch die Abschaffung von Titeln und Vorgesetzten abgeschafft wird. Die Mitarbeiter verließen jedoch in Scharen das Unternehmen (und nahmen die Kaufoption wahr), weil sie verwirrt waren und die Motivation schwand – schließlich gab es keine Karriereleiter zu erklimmen, berichtet The Atlantic. Es bleibt abzuwarten, ob sich das Blatt für das Holacracy-Experiment von Zappos wenden wird.

Die Schaffung und Ermächtigung kleinerer Abteilungen mit Entscheidungsbefugnis bei gleichzeitiger Beibehaltung der zentralen Unternehmensaufsicht könnte für die meisten großen Unternehmen ein klügerer Schritt sein.

Unilever beispielsweise hat sich im Zuge seiner Expansion dezentralisiert und seine Abteilungen auf der ganzen Welt zu „autarken Einheiten“ gemacht, die effektiv auf die lokalen Marktbedingungen reagieren können. Das Unternehmen hat jedoch noch nicht alle Zentralen und Stellenbezeichnungen abgeschafft.

Startups sind vielleicht noch zu klein, um viel zu dezentralisieren, aber es ist nie zu früh, um mit der Planung zu beginnen, wie sich die Struktur entwickeln wird, wenn das Unternehmen wächst. Wenn man einen Plan aufstellt, bevor das Unternehmen expandiert, kann man sicherstellen, dass diese schwierigen Entscheidungen nicht gerade dann getroffen werden müssen, wenn das Geschäft boomt und neue Mitarbeiter eingestellt werden. Es ist wichtig zu wissen, wo sie hingehören, bevor sie ankommen.

Wenn Sie eine Änderung Ihrer Organisationsstruktur in Erwägung ziehen, fragen Sie sich, wie sie aussehen soll, wenn Ihr Unternehmen weiter expandiert. Stellen Sie sich vor, wie sie sich in fünf oder zehn Jahren verändern könnte. Wenn Sie bereit sind, gut zu delegieren, werden Sie flexibler und in der Lage sein, Chancen zu ergreifen.