Gesundheitswissen

Unterstanding Organisations: Interne und externe Stakeholder-Interessen erkennen und managen

Definitionen:

Stakeholder ist eine Person, die durch die Ergebnisse eines Planungsprozesses, Programms oder Projekts etwas zu gewinnen oder zu verlieren hat (Dialogue by Design, 2008).

Stakeholder Engagement ist der Prozess der effektiven Erhebung der Ansichten der Stakeholder über ihre Beziehung zur Organisation/zum Programm/Projekt (Friedman und Miles, 2006).

Stakeholder-Analyse ist eine Technik zur Identifizierung und Bewertung des Einflusses und der Bedeutung von Schlüsselpersonen, Personengruppen oder Organisationen, die den Erfolg Ihrer Aktivität oder Ihres Projekts erheblich beeinflussen können (Friedman und Miles 2006).

Stakeholder Management ist im Wesentlichen Stakeholder Relationship Management, da es die Beziehungen und nicht die eigentlichen Stakeholder-Gruppen sind, die verwaltet werden (Friedman und Miles, 2006).

Da die Beteiligung der Öffentlichkeit zunehmend in der nationalen und internationalen Gesundheitspolitik verankert wird, wird es für Entscheidungsträger immer wichtiger zu verstehen, wer von den Entscheidungen und Maßnahmen, die sie treffen, betroffen ist und wer die Macht hat, deren Ergebnis zu beeinflussen: die Stakeholder. Das Stakeholder-Konzept hat unter Wissenschaftlern, politischen Entscheidungsträgern, Medien und Unternehmensmanagern große Popularität erlangt. Im Bereich des strategischen Managements ist das Stakeholder-Konzept inzwischen fest verankert. Verweise auf die Stakeholder sind alltäglich, und die Forderung, die Stakeholder in die Organisationsstrategie und Projektgestaltung des öffentlichen Sektors einzubeziehen, ist eine der Hauptprioritäten der aktuellen Regierungspolitik sowohl im NHS als auch in den Kommunalverwaltungen. Viele dieser Organisationen haben erkannt, dass es bei der Einbeziehung von Stakeholdern nicht darum geht, der Öffentlichkeit eine Liste von Optionen zur Auswahl zu geben, sondern sie von Anfang an einzubeziehen, so dass ihre Ansichten, Bedürfnisse und Ideen diese Optionen und die daraus resultierenden Dienstleistungen prägen.

Eine Technik, die dabei hilft, herauszufinden, welche Personen oder Organisationen in Ihr Programm/Projekt einzubeziehen sind, ist als „Stakeholder-Analyse“ bekannt. Zur Unterstützung des Prozesses der Stakeholder-Analyse wurden die folgenden Phasen festgelegt:

1. Identifizieren und kartieren Sie interne und externe Stakeholder
2. Bewerten Sie die Art des Einflusses und der Bedeutung der einzelnen Stakeholder
3. Erstellen Sie eine Matrix, um den Einfluss und die Bedeutung der Stakeholder zu ermitteln
4. Überwachen und verwalten Sie die Beziehungen zu den Stakeholdern.

Identifizieren und kartieren Sie interne und externe Stakeholder (und Partnerschaften)

Am Anfang eines jeden Stakeholder-Engagement-Prozesses steht die Kartierung der Stakeholder. Bei der Erfassung der Stakeholder werden die Zielgruppen identifiziert und möglichst viele Informationen über sie zusammengetragen. Stakeholder“ sind per Definition Personen, die ein „Interesse“ an einer Situation haben. Stakeholder können in Bezug auf Organisationen als „interne“ (z. B. Mitarbeiter und Management) und „externe“ (z. B. Kunden, Konkurrenten, Lieferanten usw.) beschrieben werden.

Im Bereich der öffentlichen Gesundheit kann die Entwicklung von Strategien, Programmen und Projekten jedoch durchaus grenzüberschreitend und interdisziplinär erfolgen. So kann beispielsweise eine lokale Strategie für Gesundheit und Wohlbefinden entwickelt werden von:

• internen Akteuren, die an der Koordinierung, Finanzierung, Bereitstellung von Mitteln und Veröffentlichung der Strategie im Rahmen einer lokalen Partnerschaft für Gesundheit und Wohlbefinden beteiligt sind;
• externen Akteuren, die ihre Ansichten und Erfahrungen bei der Behandlung von Themen einbringen, die für sie als Patienten, Dienstleistungsnutzer, Betreuer und Mitglieder der lokalen Gemeinschaft wichtig sind.

Die folgenden Fragen sollen Aufschluss darüber geben, was auf dem Spiel steht, und dabei helfen, die richtigen Personen zu ermitteln, die in einer bestimmten Situation einbezogen werden sollen.

• Wer ist oder wird von dem, was Sie tun oder vorhaben, positiv oder negativ betroffen sein?
• Wer hat offizielle Positionen inne, die für das, was Sie tun, relevant sind?
• Wer leitet Organisationen mit relevanten Interessen?
• Wer war in der Vergangenheit in ähnliche Situationen verwickelt?
• Wessen Namen tauchen regelmäßig auf, wenn Sie dieses Thema diskutieren?

Die folgende Liste interner und externer Beteiligter basiert auf einer Abteilung für öffentliche Gesundheit innerhalb einer englischen Kommunalbehörde/eines Stadtrats:

Für diejenigen, die in einer auftraggebenden Organisation arbeiten, werden die Organisationen, die Dienstleistungen erbringen, eine wichtige Gruppe von Interessenvertretern sein (z. B. Patienten und Dienstleistungsnutzer), während für diejenigen, die in einer Organisation arbeiten, die Dienstleistungen erbringt, Konkurrenten von größerer Bedeutung sein werden.

Bewerten Sie die Art des Einflusses und der Bedeutung der einzelnen Stakeholder

Es ist wichtig zu verstehen, dass sich Einzelpersonen und Gruppen in verschiedenen Situationen unterschiedlich verhalten. Der Einfluss, den die Stakeholder auf die Politik, die Strategie und das Projekt der Organisation haben können, hängt davon ab, in welcher Beziehung sie entweder zur Organisation selbst oder zu den betreffenden Themen oder zu beiden stehen. Sobald eine Liste möglicher Stakeholder erstellt wurde, muss ihr Einfluss und ihre Bedeutung eingeschätzt werden.

Einfluss und Bedeutung stehen immer im Verhältnis zu den Zielen, die man erreichen möchte.

Einfluss

• bezieht sich einfach darauf, wie stark ein Stakeholder die Richtung des Projekts und die Ergebnisse beeinflusst.

Bedeutung

• bezieht sich einfach auf diejenigen Stakeholder, deren Probleme, Bedürfnisse und Interessen für eine Organisation vorrangig sind. Wenn diese wichtigen Interessengruppen nicht effektiv bewertet werden, kann das Projekt nicht als Erfolg gewertet werden.

Hier einige Beispiele für Arten von direktem Einfluss:

• rechtliche Hierarchie (Befehlsgewalt über Budgets)
• Autorität der Führung (charismatisch, politisch)
• Kontrolle über strategische Ressourcen (Lieferanten von Dienstleistungen oder anderen Inputs)
• Besitz von Fachwissen
• Verhandlungsposition (Stärke gegenüber anderen Interessengruppen).

Direkter Einfluss kann auch erreicht werden durch:

• sozialen, wirtschaftlichen oder politischen Status
• verschiedene Grade der Organisation und des Konsenses in Gruppen
• Fähigkeit, die Kontrolle strategischer Ressourcen, die für das Projekt von Bedeutung sind, zu beeinflussen
• informeller Einfluss durch Verbindungen zu anderen Gruppen
• anderen Interessengruppen bei der Einschätzung ihrer Bedeutung für die Projektfragen.

In den nachstehenden Tabellen sind sowohl die Quellen als auch die Indikatoren für den Einfluss interner und externer Interessengruppen aufgeführt.

Einflussquellen der Stakeholder

Unterschiedliche Interessengruppen können auf einer sehr allgemeinen Ebene einen gemeinsamen Zweck haben (z.z.B. „Bereitstellung von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen“ oder „Verbesserung der Lebensqualität der Gemeinschaft“), aber auf detaillierteren Ebenen möchten sie einer Organisation möglicherweise unterschiedliche Ziele und Prioritäten auferlegen.

Der Grad der Bedeutung, den eine Organisation den Bedürfnissen und Interessen der Stakeholder beimisst, ist ebenfalls entscheidend für den Erfolg der Strategie- und Projektentwicklung. So können diese Quellen der Wichtigkeit sowohl interne als auch externe Stakeholder betreffen:

Bedeutungsquellen der Stakeholder

Konstruieren Sie eine Matrix, um den Einfluss und die Bedeutung der Stakeholder zu ermitteln

Ein grundlegendes Instrument der Stakeholder-Analyse ist die Einfluss-/Bedeutungsmatrix. Diese Technik kann in Bezug auf eine bestimmte strategische Entwicklung (z. B. die Einführung oder Einstellung eines Dienstes) eingesetzt werden.

Die Stakeholder sollten zunächst in Bezug auf ihre Positionierung eingezeichnet werden – den Grad und die Art (dafür oder dagegen) ihrer Bedeutung und das Ausmaß ihres Einflusses. Durch den Vergleich der beiden Karten und die Suche nach Diskrepanzen können Prioritäten für das Management der Stakeholder sowie Prioritäten für die Beibehaltung der gegenwärtigen Position der Stakeholder festgelegt werden.

Jeder Quadrant kann auf folgende Weise analysiert werden. Im Uhrzeigersinn:

Quadrant eins: Wichtige Stakeholder, die hier platziert sind, haben einen hohen Einfluss und müssen umfassend in die Strategie/das Projekt einbezogen werden. Die Art der Beteiligung der Stakeholder muss angemessen sein, um ihre Eigenverantwortung zu gewinnen und zu erhalten.

Quadrant zwei: Die hier platzierten Stakeholder können sehr wichtig sein, haben aber nur geringen Einfluss oder direkte Macht, müssen aber durch geeignete Aufklärung und Kommunikation auf dem Laufenden gehalten werden.

Quadrant drei: Die hier platzierten Stakeholder haben einen geringen Einfluss und eine geringe Bedeutung, und es sollte darauf geachtet werden, die Gefahren eines ungünstigen Lobbyismus zu vermeiden; sie sollten daher genau beobachtet und auf dem Laufenden gehalten werden.

Quadrant vier: Interessengruppen, die hier platziert sind, können potenziell großen Einfluss haben, sollten aber mit angemessener Zustimmung zufriedengestellt und vielleicht als Gönner oder Unterstützer eingekauft werden.

Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass die Karte nicht statisch ist. Wechselnde Ereignisse können dazu führen, dass sich die Stakeholder auf der Landkarte verschieben, wodurch sich die Liste der einflussreichsten Stakeholder ändert.

Überwachung und Management der Stakeholder-Beziehungen

Stakeholder-Management ist im Wesentlichen ein Management der Stakeholder-Beziehungen, da es um die Beziehungen und nicht um die eigentlichen Stakeholder-Gruppen geht, die verwaltet werden. Das Clarkson Centre for Business Ethics (in Friedman und Miles 2006:151) hat die folgende Liste von Prinzipien entwickelt, die die wichtigsten Merkmale des Stakeholder-Managements zusammenfassen:

Grundsätze des Stakeholder-Managements

Grundsatz 1	Manager sollten die Belange aller legitimen Stakeholder anerkennen und aktiv verfolgen und ihre Interessen bei der Entscheidungsfindung und im Betrieb angemessen berücksichtigen.
Grundsatz 2	Manager sollten den Stakeholdern zuhören und offen mit ihnen über ihre jeweiligen Anliegen und Beiträge sowie über die Risiken, die sie aufgrund ihrer Beteiligung am Unternehmen eingehen, kommunizieren.
Grundsatz 3	Manager sollten Verfahren und Verhaltensweisen anwenden, die auf die Anliegen und Fähigkeiten der einzelnen Interessengruppen abgestimmt sind.
Grundsatz 4	Manager sollten die Interdependenz von Anstrengungen und Belohnungen unter den Interessengruppen anerkennen und versuchen, eine gerechte Verteilung der Vorteile und Lasten der Unternehmenstätigkeit unter ihnen zu erreichen, wobei ihre jeweiligen Risiken und Schwachstellen berücksichtigt werden.
Grundsatz 5	Manager sollten mit anderen öffentlichen und privaten Stellen kooperativ zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass Risiken und Schäden, die sich aus der Unternehmenstätigkeit ergeben, minimiert und, wo sie nicht vermieden werden können, angemessen ausgeglichen werden.
Grundsatz 6	Manager sollten Aktivitäten gänzlich vermeiden, die unveräußerliche Menschenrechte (z.B., (z.B. das Recht auf Leben) gefährden könnten oder zu Risiken führen, die, wenn sie klar verstanden würden, für die betroffenen Interessengruppen offensichtlich inakzeptabel wären.
Grundsatz 7	Manager sollten sich der potenziellen Konflikte zwischen (a) ihrer eigenen Rolle als Stakeholder des Unternehmens und (b) ihrer rechtlichen und moralischen Verantwortung für die Interessen der Stakeholder bewusst sein und solche Konflikte durch offene Kommunikation, geeignete Berichts- und Anreizsysteme und, falls erforderlich, durch die Überprüfung durch Dritte angehen.

Friedman und Miles (2006) haben ein Modell entwickelt, mit dem sich der erforderliche Stil des Stakeholder-Managements auf der Grundlage der Arnstein’schen Stufenleiter der
Beteiligung ermitteln lässt, wobei ihr Modell zwölf verschiedene Stufen umfasst (siehe beigefügtes PDF). Dieses Modell kann verwendet werden, um den Stil des Stakeholder-Managements zu bestimmen. Die unteren Stufen (Manipulation, Therapie, Information) beziehen sich auf Situationen, in denen die Organisation die Stakeholder lediglich über bereits getroffene Entscheidungen informiert, obwohl diese Stufen eine schlechte Praxis darstellen, wenn sie isoliert durchgeführt werden. Auf den mittleren Ebenen (Erklärung, Vermittlung, Konsultation, Verhandlung) haben die Interessengruppen die Möglichkeit, ihre Bedenken zu äußern, bevor eine Entscheidung getroffen wird, jedoch ohne die Gewissheit, dass sich ihre Bedenken auf das Endergebnis auswirken werden. Die höchsten Stufen (Beteiligung, Zusammenarbeit, Partnerschaft, delegierte Macht, Kontrolle durch die Stakeholder) sind durch aktive oder reaktionsfähige Versuche gekennzeichnet, die Stakeholder in die unternehmerische Entscheidungsfindung einzubeziehen. Es ist wahrscheinlich, dass verschiedene Stakeholder-Gruppen und dieselben Stakeholder-Gruppen zu verschiedenen Zeiten auf verschiedenen Ebenen behandelt werden, und diese können durch Stakeholder-Merkmale, verschiedene Stadien im Lebenszyklus einer Organisation, verschiedene von den Stakeholdern verfolgte Strategien und den unterschiedlichen Fokus und das Stadium des Programms beeinflusst werden.