Zu den auffälligsten Details der Unternehmensära, die in der AMC-Serie Mad Men dargestellt wird, gehört neben dem ständigen Rauchen und dem mittäglichen Alkoholkonsum das Heer der Sekretärinnen, die Sterling Cooper, die Werbeagentur aus den 1960er Jahren, die in der Serie gezeigt wird, bevölkern. Die Sekretärin von damals ist nicht mehr existent und wurde durch die Assistentin der Geschäftsführung ersetzt, die heute in der Regel dem oberen Management vorbehalten ist. Technologien wie E-Mail, Voicemail, mobile Geräte und Online-Kalender haben es Managern auf allen Ebenen ermöglicht, mit einem höheren Maß an Selbstständigkeit zu arbeiten. Gleichzeitig stehen die Unternehmen unter dem enormen Druck, Kosten zu senken, die Zahl der Mitarbeiter zu reduzieren und die Organisationsstrukturen zu verschlanken. Dies hat dazu geführt, dass die Zahl der Assistenten auf den unteren Unternehmensebenen in den meisten Unternehmen zurückgegangen ist. Das ist bedauerlich, denn effektive Assistenten können auf allen Unternehmensebenen einen enormen Beitrag zur Produktivität leisten.
Auf sehr hohen Ebenen kann die Rendite eines qualifizierten Assistenten erheblich sein. Nehmen wir einen leitenden Angestellten, dessen Gesamtvergütung sich auf 1 Million Dollar jährlich beläuft und der mit einem Assistenten zusammenarbeitet, der 80.000 Dollar verdient. Damit das Unternehmen kostendeckend arbeiten kann, muss der Assistent die Führungskraft um 8 % produktiver machen, als wenn sie allein arbeiten würde. So muss der Assistent der Führungskraft bei einer 60-Stunden-Woche etwa fünf Stunden Zeit sparen. In Wirklichkeit ersparen gute Assistenten ihren Chefs viel mehr als das. Sie sorgen dafür, dass Besprechungen pünktlich beginnen und die Vorbereitungsunterlagen im Voraus geliefert werden. Sie optimieren Reisepläne und ermöglichen die Entscheidungsfindung aus der Ferne, so dass Projekte auf Kurs bleiben. Und sie filtern die Ablenkungen heraus, die einen Manager in einen reaktiven Typ verwandeln können, der den ganzen Tag damit verbringt, E-Mails zu beantworten, anstatt eine Führungspersönlichkeit zu sein, die proaktiv die Agenda des Unternehmens festlegt. Wie Robert Pozen in dieser Ausgabe schreibt: Ein erstklassiger Assistent „ist entscheidend, um produktiv zu sein.“
Das gilt nicht nur für Spitzenmanager. In ihrem Eifer, die Verwaltungskosten zu senken, sind viele Unternehmen zu weit gegangen und überlassen es unzähligen hoch bezahlten Managern des mittleren und oberen Managements, ihre eigenen Reisen zu organisieren, Spesenabrechnungen zu erstellen und Besprechungen zu planen. Einige Unternehmen mögen sich von dem Gedanken der Gleichberechtigung angezogen fühlen, den sie in dieser assistentenlosen Struktur sehen – wenn die Mitarbeiter sehen, wie der Chef Papier in den Kopierer einlegt, so die Theorie, entsteht ein Geist des „Wir sitzen alle im selben Boot“. Doch als Managementpraxis ist diese Struktur wirtschaftlich kaum sinnvoll. Im Allgemeinen sollte die Arbeit an den Mitarbeiter mit den geringsten Kosten delegiert werden, der sie gut erledigen kann. Obwohl Unternehmen diese Logik beherzigen, indem sie Arbeit an Zulieferer oder ins Ausland auslagern, wird sie in der Zentrale ignoriert, so dass Toptalente gezwungen sind, ihre Zeit falsch zu nutzen. Als langjähriger Personalvermittler für Assistenten der Geschäftsleitung habe ich mit vielen Unternehmen zusammengearbeitet, die unter demselben Problem leiden: Es gibt zu viel Verwaltungsarbeit und zu wenige Assistenten, denen sie zugewiesen werden kann.
Die Bereitstellung eines Assistenten für mittlere Führungskräfte – oder gemeinsam genutzter Ressourcen – kann selbst in schlanken, gut geführten Unternehmen einen schnellen Produktivitätsschub bewirken. Die Unternehmen sollten auch über den allgemeinen Entwicklungsnutzen nachdenken, den die Bereitstellung von Assistenten für aufstrebende Manager mit sich bringt. Der wirkliche Nutzen kann dann eintreten, wenn die Führungskraft eine Stelle auf einer höheren Ebene antritt, besser vorbereitet und gewöhnlich produktiver ist. Ein erfahrener Assistent kann besonders hilfreich sein, wenn es sich bei der Führungskraft um eine Neueinstellung handelt. Er hilft der Führungskraft, die Unternehmenskultur zu verstehen, führt sie durch die verschiedenen (und schwierigen) Persönlichkeiten und dient ihr während der entscheidenden Eingewöhnungsphase als Gesprächspartner. Auf diese Weise sind sachkundige Assistenten mehr als nur ein Produktivitätsfaktor: Sie sind umgekehrte Mentoren, die ihre Erfahrung nutzen, um neuen Führungskräften beizubringen, wie man sich auf dieser Ebene im Unternehmen zu verhalten hat.
Assistenten optimal nutzen
Zwei entscheidende Faktoren bestimmen, wie gut eine Führungskraft einen Assistenten einsetzt. Der erste ist die Bereitschaft der Führungskraft, Teile ihres Arbeitspensums an den Assistenten zu delegieren. Der zweite Faktor ist die Bereitschaft des Assistenten, über seine Grenzen hinauszugehen und neue Aufgaben zu übernehmen.
Klug delegieren.
Die effektivsten Führungskräfte denken gründlich darüber nach, welche Teile ihres Arbeitspensums vom Assistenten übernommen oder so umstrukturiert werden können, dass sie teilweise von ihm übernommen werden können. Das Bearbeiten und Verfassen von Antworten auf E-Mails ist eine zentrale Aufgabe für praktisch alle Assistenten. Einige Führungskräfte lassen ihre Assistenten Telefongespräche mithören, um Maßnahmen zu organisieren und nachzuverfolgen. Heute übernehmen viele Assistenten mehr Aufsichtsfunktionen: Sie verwalten den Informationsfluss, kümmern sich um die grundlegende Finanzverwaltung, nehmen an Besprechungen teil und übernehmen mehr Planungs- und Organisationsaufgaben. Führungskräfte können ihre Assistenten befähigen, indem sie der Organisation deutlich machen, dass der Assistent echte Befugnisse hat. Die Botschaft, die die Führungskraft vermitteln sollte, lautet: „Ich vertraue dieser Person, dass sie mich vertritt und Entscheidungen trifft.“
Nicht jede Führungskraft ist für diese Art des Delegierens gut geeignet. Vor allem jüngere Führungskräfte sind mit einer Technologie aufgewachsen, die zur Selbstständigkeit ermutigt. Einige haben sich so sehr daran gewöhnt, ihre eigenen Verwaltungsaufgaben zu erledigen, dass sie nicht gut mit Assistenten kommunizieren können. Diese Manager sollten ihre Assistenten als strategische Aktivposten betrachten und sich darüber im Klaren sein, dass ein Teil ihrer Aufgabe darin besteht, die Beziehungen so zu gestalten, dass sie den größtmöglichen Nutzen bringen.
Die Grenzen ausreizen.
Große Assistenten suchen proaktiv nach Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Als ich die Assistentin von Pete Peterson, dem ehemaligen US-Handelsminister und Chef von Lehman Brothers, war, belegte ich Abendkurse in Recht, Marketing und Präsentation, um meine Fähigkeiten zu verbessern. Heute sehe ich, wie Assistenten der Geschäftsleitung neue Sprachen und Technologien lernen, um ihre Leistung bei der Arbeit für globale Unternehmen zu verbessern.
Bei meiner Arbeit treffe ich häufig auf Assistenten der Geschäftsleitung von Weltklasse. Loretta Sophocleous ist die Assistentin der Geschäftsleitung von Roger Ferguson, dem Präsidenten und CEO von TIAA-CREF; ihr Titel ist Director, Executive Office Operations. Sie leitet Teams. Sie leitet Sitzungen. Roger sagt, dass er viele Entscheidungen mit Loretta bespricht, bevor er sich einmischt.
Ein weiteres Beispiel ist Noreen Denihan, die ich vor über 13 Jahren als Assistentin der Geschäftsleitung an Donald J. Gogel, den Präsidenten und CEO von Clayton, Dubilier & Rice, LLC, vermittelt habe. Laut Don füllt Noreen eine informelle Führungsrolle aus, hat eine unvergleichliche Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu erkennen, und kann schwierige Menschen und Umstände erkennen und darauf reagieren. „Eine spektakuläre Assistentin der Geschäftsleitung kann sich über die Gesetze der physikalischen Welt hinwegsetzen“, sagt Gogel. „Sie kann um die Ecke sehen.“
Trudy Vitti ist die Assistentin von Kevin Roberts, dem weltweiten CEO von Saatchi & Saatchi. Wenn man ihm eine Frage stellt, sagt er oft: „Frag Trudy.“ Er ist wochenlang auf Reisen und sagt, er habe volles Vertrauen in Trudy, dass sie das Büro in seiner Abwesenheit leitet.
Im Vergleich zu Managern in anderen Ländern delegieren Manager in den Vereinigten Staaten wichtige Aufgaben besser an ihre Assistenten – und behandeln sie als echten Teil des Managementteams. Außerhalb der Vereinigten Staaten sind die Ausbildungsanforderungen für Assistenten weniger intensiv, die Gehälter niedriger, und die Rolle wird eher als persönlicher Assistent beschrieben.
Die Art und Weise, wie eine Führungskraft mit ihrem Assistenten umgeht, sagt oft viel über ihren Führungsstil – und ihre Effektivität – aus. Kann die Führungskraft vertrauen und delegieren, oder führt sie ein Mikromanagement durch? Arbeiten die Assistenten gern für sie, oder hat sie die Erfahrung gemacht, dass viele Assistenten schnell wieder gehen oder entlassen werden? Nicht jede Chef-Assistent-Beziehung ist wie geschaffen für den Himmel, aber die Fähigkeit einer Führungskraft, mit Konflikten mit einem Assistenten umzugehen, kann ein wichtiger Indikator für ihre allgemeine Fähigkeit sein, Menschen zu führen.
Die richtige Person finden
Die Einstellung des richtigen Assistenten kann eine Herausforderung sein. In mancher Hinsicht ist es schwieriger als bei der Besetzung traditioneller Führungspositionen, weil die persönliche Chemie und die persönliche Dynamik so wichtig sind – manchmal wichtiger als Fähigkeiten oder Erfahrung.
Experten-Assistenten verstehen die unausgesprochenen Bedürfnisse und Eigenschaften der Menschen, mit denen sie arbeiten. Sie verfügen über ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz: Sie gehen auf subtile Hinweise ein und reagieren situationsadäquat. Sie achten genau auf Veränderungen im Verhalten und Temperament einer Führungskraft und wissen, dass Timing und Urteilsvermögen die Grundlage für eine reibungslose Arbeitsbeziehung sind. Ein guter Assistent lernt schnell, was eine Führungskraft braucht, was ihre Stärken und Schwächen sind, was Ärger oder Stress auslösen könnte und wie man am besten auf ihren persönlichen Stil eingeht. Gute Partner sind schwer zu finden: Das ist der Grund, warum so viele gute Assistenten einer Führungskraft von Job zu Job folgen.
Nach vielen Jahren der Nachbesprechung von Assistenten, die entlassen wurden, habe ich mehrere Faktoren identifiziert, die zu schlechten Beziehungen führen. Die häufigsten Fehler, die ein Assistent macht, sind, dass er die Unternehmenskultur falsch einschätzt, dass er es versäumt, Brücken zu anderen Assistenten zu bauen, dass er nicht genug Fragen zu den Aufgaben stellt, dass er zu viel Arbeit übernimmt und dass er ohne Genehmigung mit externen Parteien spricht. Die Chefs tragen in der Regel zu dieser Verschlechterung der Beziehungen bei, indem sie nicht offen kommunizieren oder die Erwartungen nicht klar formulieren.
Vor kurzem habe ich eine Assistentin vermittelt, die Schwierigkeiten hatte, die richtige Beziehung zu ihrem Chef aufzubauen. Die Führungskraft rief mich an und sagte: „Melba, ich hatte erwartet, dass sie diese Memos durchliest und sie dann sehr schnell an meine Manager weiterleitet. Aber sie hat sie auf meinem Schreibtisch liegen lassen, mich über das Wochenende nicht angerufen und sie nicht verschickt.“ Ich fragte die Assistentin danach, und sie sagte: „Er hat mir nicht gesagt, dass es wichtig ist – ich kann nicht die Gedanken von jemandem lesen.“ Aber eigentlich sollte man in diesem Beruf Gedanken lesen können – oder zumindest Fragen stellen.
Einfach gesagt, sind die besten Assistenten der Geschäftsführung unverzichtbar. Microsoft wird niemals eine Software entwickeln, die einen hysterischen Vertriebsleiter beruhigen, eine Krise durch Umformulierung einer schlecht formulierten E-Mail abwenden, einen verärgerten Kunden besänftigen und ein drohendes Problem in der Personalabteilung lösen kann – und das alles innerhalb einer einzigen Stunde und ohne den Manager zu unterbrechen, den diese Probleme sonst vielleicht gestört hätten. Executive Assistants geben Unternehmen und Managern ein menschliches Gesicht. Sie sind Troubleshooter, Übersetzer, Helpdesk-Mitarbeiter, Diplomaten, menschliche Datenbanken, Reiseberater, Hobbypsychologen und Botschafter nach innen und außen.
Nach jahrelangen Kürzungen können Unternehmen ihre Produktivität steigern, indem sie mehr Managern Assistenten zur Seite stellen.
Nach jahrelangen Kürzungen können Unternehmen ihre Produktivität steigern, indem sie mehr Managern diese Art von Hilfe zur Verfügung stellen – und Führungskräfte, die das Glück haben, einen fähigen Assistenten zu haben, können davon profitieren, indem sie Wege finden, ihm oder ihr höherwertige Aufgaben zu übertragen. Beziehungen zwischen Assistenten und Führungskräften sind Geschäftspartnerschaften: Starke Beziehungen sind Win-Win-Situationen zwischen intelligenten Menschen. Sie sind sogar eine Win-Win-Win-Situation, weil letztlich die Unternehmen davon profitieren.