Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Was ist internationale Personalpolitik?
2.1 Die ethnozentrische Personalpolitik
2.2 Die polyzentrische Personalpolitik
2.3 Die geozentrische Personalpolitik
2.4 Die regiozentrische Personalpolitik
3. Expatriierung
3.1 Die Vorteile der Expatriierung
3.1.1 Expatriates erleichtern die Kommunikation zwischen dem ausländischen Betrieb und dem Heimatland
3.1.2 Expatriierung als Mittel des Wissenstransfers und der Vermittlung der Unternehmenskultur
3.1.3 Expatriierung überwindet den Mangel an qualifizierten Mitarbeitern im Gastland
3.2.4 Expatriierung als Mittel der Personalentwicklung
3.2 Schwierigkeiten bei der Expatriierung
3.2.1 Kulturschock
3.2.2 Kosten
3.2.3 Misserfolgsquoten
3.2.4. Repatriierung
4. Schlussfolgerung
Terminologie im Kontext
Bibliographie
Einführung
In den letzten zehn Jahren hat die Internationalisierung und Globalisierung ein rasantes Tempo angenommen. Die Ausweitung der Geschäftstätigkeit über die nationalen Grenzen hinaus bei gleichzeitigem Engagement auf den lokalen Märkten erfordert komplexere Unternehmensstrukturen. Eine der wichtigsten Determinanten für den Erfolg einer Organisation bei globalen Unternehmungen ist das effektive Management ihrer Humanressourcen.
Der Zweck dieses Artikels ist es, die Vor- und Nachteile der verschiedenen internationalen Personalbesetzungsansätze zusammenzufassen, wobei der Schwerpunkt auf den positiven Auswirkungen sowie auf den Herausforderungen der Auslandsentsendung liegt.
Was ist internationale Personalbesetzung?
Internationales Management sieht sich mit vielen Problemen konfrontiert, die über die einer inländischen Organisation hinausgehen. Die geografische Entfernung und das Fehlen enger, alltäglicher Beziehungen zum Hauptsitz stellen eine große Herausforderung für multinationale Unternehmen dar. „Es ist daher unerläßlich, daß der Personalbesetzung der ausländischen Einheiten besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird“ (Pigors 1973: 690).
Nach Pigors (1973: 690) gibt es drei verschiedene Quellen von Mitarbeitern, mit denen ein internationales Unternehmen besetzt werden kann. Erstens kann das Unternehmen Mitarbeiter aus seinem Heimatland entsenden, die als Expatriates, Expats oder Home Country Nationals bezeichnet werden. Zweitens kann es Staatsangehörige des Gastlandes (Einheimische des Gastlandes) anwerben, und drittens kann es Drittstaatsangehörige einstellen, die aus einem anderen Land als dem Heimatland oder dem Gastland stammen.
Wenn die internationale Expansion des Unternehmens noch in den Kinderschuhen steckt, verlässt sich das Management in hohem Maße auf einheimisches Personal, da es in hohem Maße auf die örtlichen Gepflogenheiten und Belange eingeht.
„Mit zunehmender internationaler Präsenz des Unternehmens werden häufig Manager aus dem Heimatland entsandt, um die betrieblichen Aktivitäten zu stabilisieren (insbesondere in weniger entwickelten Ländern). In späteren Stadien der Internationalisierung wenden verschiedene Unternehmen unterschiedliche Personalstrategien an; die meisten beschäftigen jedoch eine Kombination aus Staatsangehörigen des Gastlandes, des Heimatlandes und eines Drittlandes im Topmanagementteam“ (Sherman, Bohlander und Snell 1996: 690).
Die Personalpolitik multinationaler Unternehmen kann in vier Kategorien unterteilt werden (Mayrhofer und Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 749), nämlich:
1. Ethnozentrische Politik
2. Polyzentrische Politik
1. Geozentrische Politik
2. Regiozentrische Politik
2.1 Die ethnozentrische Personalpolitik
Die ethnozentrische Personalpolitik bezieht sich auf die Strategie eines multinationalen Unternehmens, Manager für Schlüsselpositionen aus der Muttergesellschaft einzustellen, anstatt lokale Mitarbeiter zu beschäftigen („Global Human Resource Management“).
Viele Unternehmen haben sich bei der Besetzung von Spitzenpositionen im Ausland traditionell auf Staatsangehörige des Mutterlandes verlassen, und zwar aus einer Reihe von Gründen („Global Human Resource Management“):
1. Technisches und geschäftliches Fachwissen des Expatriates.
2. Fähigkeit, die Kultur des Hauptsitzes auf die ausländische Niederlassung zu übertragen (Verankerung zentraler Überzeugungen in der gesamten Organisation).
3. Politisches Verständnis der Organisation des Hauptsitzes.
4. Effektive Kommunikation zwischen Hauptsitz und Tochtergesellschaft.
5. Mangel an qualifizierten Mitarbeitern aus dem Gastland (HCNs).
6. Größere Fähigkeit der Expatriates, Know-how von der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaft zu übertragen.
7. Maß an Kontrolle über die Tochtergesellschaft.
8. Karriere- und Aufstiegschancen für PCNs.
9. Personalentwicklung.
10. Kein Bedarf an gut entwickeltem internationalen internen Arbeitsmarkt.
11. Schnelle Substitution von Expatriates möglich.
Dieser Ansatz („Global Human Resource Management“) birgt jedoch eine Reihe von Problemen:
1. Staatsangehörige des Herkunftslandes haben nach wie vor Schwierigkeiten, sich auf internationale Entsendungen einzustellen.
2. Die Anpassung der Expatriates ist unsicher.
3. Komplizierte Personalplanungsverfahren.
4. Das Privatleben der Expatriates wird stark beeinträchtigt.
5. Schwierigkeiten bei der ständigen Betreuung während des Auslandsaufenthalts.
6. Diese Art der Personalbesetzung schränkt die Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten der einheimischen Führungskräfte ein, was zu einer niedrigen Moral und erhöhter Fluktuation führen kann.
7. Die Staatsangehörigen des Herkunftslandes haben nicht immer ein offenes Ohr für die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Untergebenen im Gastland.
8. Spannungen zwischen den im Ausland tätigen Führungskräften und den Staatsangehörigen des Gastlandes (verursacht durch philosophische Fragen wie den Zusammenprall der Kulturen und auch durch einige ziemlich harte Themen wie die oft erheblichen Einkommensunterschiede).
9. Expatriates sind im Vergleich zu HCNs sehr teuer.
10. Gesetzliche Bestimmungen des Gastlandes.
11. Staatliche Beschränkungen.
12. Repatriierung.
13. Hohe Misserfolgsquote.
2.2 Die polyzentrische Personalpolitik
Die polyzentrische Personalpolitik beschreibt den Ansatz eines multinationalen Unternehmens, Staatsangehörige des Gastlandes für die Leitung von Tochtergesellschaften in ihrem eigenen Land einzustellen. „Es gibt wenig oder keinen Personalfluss zwischen den verschiedenen Ländern“ (Mayrhofer und Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 754).
Eine Reihe von Vorteilen dieses Ansatzes wurde identifiziert („Global Human Resource Management“):
1. Sprachbarrieren sowie Anpassungsprobleme der Expatriates und ihrer Familien entfallen (keine Anpassungsprobleme).
2. Ermöglicht die Kontinuität des Managements im Gastland.
3. Die Beschäftigung von HKN ist in der Regel kostengünstiger.
4. „Es treten keine Spannungen zwischen den Einheimischen und den von der Zentrale entsandten „Aufpassern“ auf“ (Mayrhofer und Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 754).
5. Verbessert die Moral und die Karrierechancen der lokalen Mitarbeiter.
6. Wird von den Regierungen der Gastländer unterstützt.
Es lassen sich auch einige Nachteile feststellen („Global Human Resource Management“):
1. Schwierigkeit, eine wirksame Kommunikation zwischen den HCN-Managern auf der Ebene der Tochtergesellschaften und den PCN-Managern in der Konzernzentrale zu erreichen.
2. Schwierigkeiten bei der Ausübung einer wirksamen Kontrolle über die Tochtergesellschaften, die entstehen, wenn ein multinationales Unternehmen zu einem losen Verband unabhängiger nationaler Einheiten mit schwachen Verbindungen zur Konzernzentrale wird.
3. Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten zwischen der Zentrale und den Tochtergesellschaften, da es an „Grenzgängern“ mangelt.
4. Es gibt ein Problem bei den Karrierewegen der Manager von HKN und PCN, da beide nur sehr begrenzte Möglichkeiten haben, Erfahrungen im Ausland außerhalb ihres eigenen Landes zu sammeln (geringere Möglichkeiten für die Mitarbeiter, ihren Horizont zu erweitern und eine internationale Sichtweise zu erlangen).
5. Dieser Mangel an internationaler Erfahrung ist eine Belastung in einem zunehmend wettbewerbsorientierten Umfeld.
2.3 Die geozentrische Personalpolitik
Beim geozentrischen Ansatz werden die besten Mitarbeiter für Schlüsselpositionen im gesamten Unternehmen gesucht, unabhängig von ihrer Nationalität („Global Human Resource Management“).
Dieser Ansatz hat zwei wesentliche Vorteile („Global Human Resource Management“):
1. Er ermöglicht es einem multinationalen Unternehmen, einen Pool von leitenden internationalen Managern aufzubauen (Aufbau eines Netzwerks von Personen mit internationaler Erfahrung und grenzüberschreitenden Kontakten).
2. Er reduziert die Tendenz zur nationalen Identifikation von Managern mit den Tochtereinheiten des Unternehmens.
Drei Hauptprobleme wurden bei der Umsetzung des geozentrischen Personalansatzes („Global Human Resource Management“) festgestellt:
1. Es ist zunehmend der Fall, dass viele Aufnahmeländer ihre Einwanderungsgesetze nutzen, um die Beschäftigung von einheimischen Staatsangehörigen (HCNs) zu verlangen, wo immer dies möglich ist.
2. Dieser Ansatz kann wegen der erhöhten Schulungs-, Entschädigungs- und Umzugskosten schwierig umzusetzen sein.
3. Die erfolgreiche Umsetzung einer geozentrischen Personalpolitik erfordert eine hochgradig zentralisierte Kontrolle des Personalbesetzungsprozesses, und die reduzierte Autonomie des Managements der Tochtergesellschaften kann missbilligt werden.
4. Es wird ein hochentwickeltes Personalplanungssystem benötigt, das weltweite Matching-Prozesse zwischen offenen Stellen und Personen mit adäquaten Qualifikationsprofilen ermöglicht.
5. Hohe Kosten.
2.4 Die regiozentrische Personalpolitik
Beim regionalen Ansatz werden Mitarbeiter „auf Positionen in Tochtergesellschaften in anderen Ländern versetzt, bleiben aber innerhalb derselben Region“ (Mayrhofer und Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 755) (z.B. Europa).
Die Vorteile dieses Ansatzes sind:
1. Die HCN-Manager haben die Möglichkeit, Entscheidungen zu beeinflussen und um Arbeitsplätze auf regionaler Ebene zu konkurrieren.
2. Die Entwicklung eines regionalen Ansatzes kann dem MNC bei der Entwicklung von einem ethnozentrischen oder polyzentrischen Ansatz hin zu einem geozentrischen Ansatz helfen.
3. Die Sichtweise der Expatriates kann erweitert werden, „während die Anpassungsprobleme und die Ablehnung gegenüber „Fremden“ reduziert werden (z.B. sollte ein nach Deutschland versetzter Österreicher weniger Probleme haben, sich an die Kultur anzupassen, als ein Japaner, der dorthin entsandt wird)“ (Mayrhofer und Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 755).
Der Nachteil des regionalen Ansatzes ist hingegen, dass er zu einer Identifikation mit regionalen statt mit globalen Zielen führen und die Entwicklung eines globalen Ansatzes einschränken kann.