Conhecimento em saúde

Organizações compreensivas: Identificação e gestão dos interesses internos e externos das partes interessadas

Definições:

Aparticipação é uma pessoa que tem algo a ganhar ou perder através dos resultados de um processo de planejamento, programa ou projeto (Dialogue by Design, 2008).

Aparticipação é o processo de elucidar efetivamente as opiniões das partes interessadas sobre seu relacionamento com a organização/programa/projeto (Friedman e Miles, 2006).

Análise das partes interessadas é uma técnica usada para identificar e avaliar a influência e importância de pessoas, grupos de pessoas ou organizações chave que possam impactar significativamente o sucesso de sua atividade ou projeto (Friedman e Miles, 2006).

A Gestão das partes interessadas é essencialmente a gestão da relação com as partes interessadas, pois é a relação e não os verdadeiros grupos de partes interessadas que são geridos (Friedman e Miles, 2006).

As participações públicas se tornam cada vez mais integradas nas políticas nacionais e internacionais de saúde pública, torna-se cada vez mais crucial para os decisores compreenderem quem é afectado pelas decisões e acções que tomam e quem tem o poder de influenciar o seu resultado: as partes interessadas. O conceito de partes interessadas alcançou uma popularidade generalizada entre acadêmicos, formuladores de políticas, a mídia e gestores empresariais. Dentro do campo da gestão estratégica, o conceito de participantes se tornou firmemente incorporado. As referências aos participantes são comuns e a exigência de envolver os participantes na estratégia organizacional do setor público e na concepção de projetos é uma prioridade chave na política atual do governo, tanto dentro do NHS como nos setores do governo local. Muitas destas organizações reconhecem que o engajamento dos interessados não se trata de dar ao público uma lista de opções para escolher – trata-se de desenhá-las desde o início, de modo que suas opiniões, necessidades e idéias moldem essas opções e os serviços que delas fluem.

Uma técnica para ajudar a identificar quais indivíduos ou organizações devem incluir no seu programa/projeto é conhecida como uma ‘análise dos interessados’. As seguintes etapas foram identificadas para apoiar o processo de análise das partes interessadas:

1. Identificar e mapear as partes interessadas internas e externas
2. Avaliar a natureza da influência e importância de cada parte interessada
3. Construir uma matriz para identificar a influência e importância das partes interessadas

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4. Monitorar e gerenciar as relações das partes interessadas.

Identificar e mapear stakeholders internos e externos (e parcerias)

O início de qualquer processo de engajamento de stakeholders é o mapeamento de stakeholders. O mapeamento de stakeholders identifica os grupos-alvo e reúne o máximo de informações possíveis sobre eles. Os ‘Stakeholders’ são, por definição, pessoas que têm uma ‘participação’ em uma situação. As partes interessadas podem ser descritas em termos organizacionais como, aqueles que são talvez ‘internos’ (por exemplo, funcionários e gerência) e aqueles ‘externos’ (por exemplo, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.).

No entanto, dentro do campo da saúde pública, o desenvolvimento de estratégias, programas e projetos pode muito bem ser empreendido de uma forma interdisciplinar e inter-disciplinar. Por exemplo, uma estratégia local de saúde e bem-estar pode ser desenvolvida por:

• Intervenientes internos que participam na coordenação, financiamento, recursos e publicação da estratégia a partir de uma parceria local de saúde e bem-estar;
• Intervenientes externos que estão empenhados em contribuir com seus pontos de vista e experiências na abordagem das questões que são importantes para eles como pacientes, usuários de serviços, cuidadores e membros da comunidade local.

As seguintes perguntas destinam-se a revelar os desafios, bem como a ajudar a identificar as pessoas certas a envolver em qualquer situação particular.

• Quem é ou será afectado, positiva ou negativamente, pelo que está a fazer ou se propõe a fazer?
• Quem detém posições oficiais relevantes para o que está a fazer?
• Quem dirige organizações com interesses relevantes?
• Quem esteve envolvido em situações semelhantes no passado?
• Quem é que aparece regularmente quando está a discutir este assunto?

A seguinte lista de interessados internos e externos é baseada num Departamento de Saúde Pública dentro de uma Autoridade/Conselho Local Inglês:

Para aqueles que trabalham numa organização de comissionamento, as organizações que prestam serviços serão um grupo importante de interessados (como pacientes e usuários de serviços), enquanto que para aqueles que trabalham em uma organização que presta serviços, os concorrentes terão mais importância.

Avalie a natureza da influência e importância de cada parte interessada

É importante compreender que indivíduos e grupos se comportam de forma diferente em diferentes situações. O impacto que as partes interessadas podem ter na política, estratégia e projeto organizacional depende de sua relação com a própria organização ou com as questões de interesse, ou ambas. Uma vez criada uma lista de possíveis interessados, é necessário estimar sua influência e importância.

Influência e importância está sempre em relação aos objetivos que você está procurando alcançar.

Influência

• simplesmente refere-se ao poder de uma parte interessada em termos de influenciar a direção do projeto e os resultados.

Importância

• simplesmente refere-se às partes interessadas cujos problemas, necessidades e interesses são prioritários para uma organização. Se essas partes interessadas importantes não forem avaliadas eficazmente, então o projeto não pode ser considerado um sucesso.

Aqui estão alguns exemplos de tipos de influência direta:

• hierarquia jurídica (controle de comando de orçamentos)
• autoridade da liderança (carismática, política)
• controle de recursos estratégicos (fornecedores de serviços ou outros insumos)
• possessão de conhecimento especializado
• posição de negociação (força em relação a outras partes interessadas).

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Influência indirecta também pode ser alcançada através de:

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• estado social, económico ou político

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• diferentes graus de organização e consenso em grupos

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• capacidade de influenciar o controlo de recursos estratégicos significativos para o projecto

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• influência informal através de ligações com outros grupos

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• outras partes interessadas na avaliação da sua importância para as questões do projecto.

As tabelas abaixo identificam tanto as fontes como os indicadores de influência que as partes interessadas internas e externas podem ter.

Fontes de Influência dos Intervenientes

As diferentes partes interessadas podem ter um propósito comum a um nível muito geral (e.g. “fornecer qualidade de serviços” ou “melhorar a qualidade de vida da comunidade”) mas a níveis mais detalhados podem desejar impor diferentes propósitos e prioridades a uma organização.

O nível de importância, dado por uma organização às necessidades e interesses das partes interessadas, também é fundamental para o sucesso do desenvolvimento da estratégia e do projeto. Por exemplo, essas fontes de importância podem afetar tanto as partes interessadas internas como externas:

Fontes de importância das partes interessadas

Construir uma matriz para identificar a influência e a importância das partes interessadas

Uma ferramenta básica de análise das partes interessadas é a matriz de influência/importância. Esta técnica pode ser usada em relação a um desenvolvimento estratégico particular (como o lançamento ou retirada de um serviço).

As partes interessadas devem primeiro ser plotadas em relação a como se alinhariam – o nível e a natureza (a favor ou contra) de sua importância e a extensão de sua influência. Um segundo mapa também pode ser traçado mostrando como você precisaria que os interessados se alinhassem se o desenvolvimento tivesse uma boa chance de sucesso.

Comparando os dois mapas e procurando os desajustes, as prioridades para gerenciar os interessados podem ser estabelecidas, assim como as prioridades para manter os interessados no seu posicionamento atual.

Cada quadrante pode ser analisado da seguinte forma. Em uma rotação no sentido horário:

Quadrante um: As principais partes interessadas aqui colocadas têm uma grande influência e uma grande importância precisam de estar totalmente envolvidas na estratégia/projecto. O estilo de participação das partes interessadas precisa ser apropriado para ganhar e manter sua propriedade.

Quadrante dois: As partes interessadas aqui colocadas podem ser altamente importantes, mas têm baixa influência ou poder direto, porém precisam ser mantidas informadas através de educação e comunicação apropriadas.

Quadrante três: As partes interessadas aqui têm baixa influência e baixa importância e deve-se ter cuidado para evitar os perigos de um lobby desfavorável e, portanto, devem ser acompanhadas de perto e mantidas a bordo.

Quadrante quatro: As partes interessadas aqui colocadas podem ter uma influência potencialmente alta, mas a baixa importância deve ser mantida satisfeita com a aprovação apropriada e talvez comprada como patronos ou apoiantes.

No entanto, é importante reconhecer, que o mapa não é estático. Mudar eventos pode significar que as partes interessadas podem se mover pelo mapa com conseqüentes mudanças na lista das partes interessadas mais influentes.

Monitorar e gerenciar as relações das partes interessadas

Gerenciamento das partes interessadas é essencialmente o gerenciamento das relações das partes interessadas, pois é o relacionamento e não os grupos reais de partes interessadas que são gerenciados. O Centro Clarkson de Ética Empresarial (em Friedman e Miles 2006:151) desenvolveu a seguinte lista de princípios que resumem as principais características da gestão das partes interessadas:

Princípios da Gestão de Stakeholders

Princípio 1	> Os gestores devem reconhecer e monitorar ativamente as preocupações de todos os stakeholders legítimos, e devem levar em conta seus interesses de forma apropriada na tomada de decisões e operações.
Princípio 2 >	> Os gerentes devem ouvir e comunicar abertamente com as partes interessadas sobre suas respectivas preocupações e contribuições, e sobre os riscos que assumem devido ao seu envolvimento com a corporação.
Princípio 3 >	> Os gerentes devem adotar processos e modos de comportamento que sejam sensíveis às preocupações e capacidades de cada eleitorado de partes interessadas.
Princípio 4 >	> Os gestores devem reconhecer a interdependência de esforços e recompensas entre as partes interessadas, e devem tentar alcançar uma distribuição justa dos benefícios e encargos da actividade empresarial entre eles, tendo em conta os seus respectivos riscos e vulnerabilidades.
Princípio 5 >	> Os gestores devem trabalhar em cooperação com outras entidades, tanto públicas como privadas, para assegurar que os riscos e prejuízos decorrentes das actividades corporativas sejam minimizados e, nos casos em que não possam ser evitados, devidamente compensados.
Princípio 6 >	> Os gerentes devem evitar totalmente atividades que possam comprometer os direitos humanos inalienáveis (por exemplo o direito à vida) ou dar origem a riscos que, se claramente compreendidos, seriam claramente inaceitáveis para as partes interessadas relevantes.
Princípio 7	> Os gestores devem reconhecer os conflitos potenciais entre (a) o seu próprio papel como stakeholders corporativos, e (b) as suas responsabilidades legais e morais para com os interesses dos stakeholders, e devem abordar tais conflitos através de uma comunicação aberta, de sistemas de informação e incentivos apropriados e, quando necessário, da revisão por terceiros.

Friedman e Miles (2006) desenvolveram um modelo que pode ser usado para identificar o estilo de gestão de stakeholders requerido com base na escada de Arnstein de
participação, embora seu modelo compreenda doze níveis distintos (ver PDF anexo). Este modelo pode ser utilizado para identificar o estilo de gestão das partes interessadas. Os níveis inferiores (manipulação, terapia, informação) referem-se a situações em que a organização está meramente a informar as partes interessadas sobre decisões já tomadas, embora estes níveis representem uma má prática se feitos isoladamente. Nos níveis médios, (explicação, aplacamento, consulta, negociação) as partes interessadas têm a oportunidade de expressar suas preocupações antes de uma decisão ser tomada, mas sem a garantia de que suas preocupações terão impacto no resultado final. Os níveis mais altos (envolvimento, colaboração, parceria, delegação de poder, controle das partes interessadas) caracterizam-se por tentativas ativas ou responsivas de dar poder às partes interessadas na tomada de decisões corporativas. É provável que diferentes grupos de participantes e os mesmos grupos de participantes em momentos diferentes sejam tratados em níveis diferentes e estes podem ser afetados pelas características dos participantes, diferentes fases do ciclo de vida de uma organização, diferentes estratégias seguidas pelos participantes e diferentes focos e fases do programa.