Mezi nejvýraznější detaily korporátní éry zobrazené v seriálu AMC Mad Men patří vedle neustálého kouření a poledního pití alkoholu také armáda sekretářek, které obývají reklamní agenturu Sterling Cooper z 60. let, jež se v seriálu objevuje. Tehdejší sekretářky odešly cestou kopírování a nahradily je výkonné asistentky, které jsou dnes obvykle vyhrazeny pro vyšší management. Technologie jako e-mail, hlasová pošta, mobilní zařízení a online kalendáře umožnily manažerům na všech úrovních pracovat s větší mírou soběstačnosti. Současně společnosti čelily obrovskému tlaku na snižování nákladů, snižování počtu zaměstnanců a zplošťování organizačních struktur. V důsledku toho se ve většině korporací snížil počet asistentů na nižších podnikových úrovních. To je škoda, protože efektivní asistenti mohou obrovsky přispět k produktivitě na všech úrovních organizace.
Na velmi vysokých úrovních může být návratnost investice do kvalifikovaného asistenta značná. Vezměme si vedoucího pracovníka, jehož celkový balík odměn činí 1 milion dolarů ročně a který spolupracuje s asistentem, jenž vydělává 80 000 dolarů. Aby se organizace vyrovnala, musí asistent zajistit vedoucímu pracovníkovi o 8 % vyšší produktivitu, než kdyby pracoval sám – například asistent musí vedoucímu pracovníkovi ušetřit zhruba pět hodin v 60hodinovém pracovním týdnu. Ve skutečnosti dobří asistenti ušetří svým šéfům mnohem více. Zajišťují, aby schůzky začínaly včas a aby byly předem dodány přípravné materiály. Optimalizují cestovní plány a umožňují rozhodování na dálku, čímž udržují projekty v chodu. A odfiltrují rušivé vlivy, které mohou z manažera udělat reaktivní typ, jenž tráví celý den vyřizováním e-mailů, namísto vedoucího pracovníka, který aktivně určuje agendu organizace. Jak píše Robert Pozen v tomto čísle:
To platí nejen pro vrcholové manažery. Mnohé společnosti ve svém zápalu snižovat administrativní náklady zašly příliš daleko a nechávají nespočet vysoce placených středních a vyšších manažerů, aby si sami zařizovali cesty, vyplňovali výkazy výdajů a plánovali schůzky. Některé společnosti možná přitahuje představa rovnostářství, kterou podle nich tato struktura bez asistentů představuje – když zaměstnanci vidí šéfa, jak vkládá papír do kopírky, vzniká podle teorie atmosféra „jsme v tom všichni společně“. Jako manažerská praxe však tato struktura dává ekonomický smysl jen zřídka. Obecně platí, že práce by měla být delegována na pracovníka s nejnižšími náklady, který ji dokáže dobře vykonat. Ačkoli společnosti tuto logiku přijaly a zadávají práci dodavatelům nebo provozům v zahraničí, v ústředí ji ignorují a nutí tak špičkové talenty zneužívat svůj čas. Jako dlouholetý náborář asistentů vedoucích pracovníků jsem pracoval s mnoha organizacemi, které trpí stejným problémem: je zde příliš mnoho administrativní práce a příliš málo asistentů, kterým ji lze přidělit.
Poskytnutí přístupu k asistentovi – nebo ke sdíleným zdrojům – středním manažerům může rychle zvýšit produktivitu i ve štíhlých, dobře řízených společnostech. Firmy by také měly myslet na širší rozvojové přínosy poskytování asistentů začínajícím manažerům. Skutečná odměna může přijít, až manažer nastoupí na pracovní místo o několik úrovní výše lépe připravený a obvykle produktivnější. Zkušený asistent může být obzvláště užitečný, pokud je manažer nově přijatý. Asistent se stává klíčovým zdrojem při nástupu, pomáhá manažerovi číst a pochopit organizační kulturu, provází ho jejími odlišnými (a obtížnými) osobnostmi a slouží jako poradní orgán během klíčové aklimatizace. Znalí asistenti jsou tak více než přínosem pro produktivitu: jsou to obrácení mentoři, kteří využívají svých zkušeností k tomu, aby nové vedoucí pracovníky naučili, jak se mají lidé na dané úrovni v organizaci chovat.
Získat z asistentů maximum
O tom, jak dobře manažer asistenta využije, rozhodují dva zásadní faktory. Prvním je ochota vedoucího pracovníka delegovat na asistenta části své pracovní náplně. Druhým je ochota asistenta překročit svou komfortní zónu a převzít nové povinnosti.
Delegovat moudře.
Nejvýkonnější vedoucí pracovníci důkladně promýšlejí části své pracovní náplně, které může převzít – nebo restrukturalizovat tak, aby je částečně převzal – asistent. Třídění a vypracovávání odpovědí na e-maily je ústředním úkolem prakticky všech asistentů. Někteří vedoucí pracovníci nechávají asistenty poslouchat telefonní hovory, aby mohli organizovat a sledovat plnění úkolů. Mnoho asistentů dnes přebírá více supervizních rolí: Řídí tok informací, zabývají se základním finančním řízením, účastní se schůzek a více plánují a organizují. Vedoucí pracovníci mohou pomoci posílit postavení svých asistentů tím, že dají organizaci jasně najevo, že asistent má skutečné pravomoci. Sdělení, které by měl vedoucí pracovník předat, zní: „Důvěřuji této osobě, že mě bude zastupovat a rozhodovat“.
Ne každý vedoucí pracovník je pro tento typ delegování vhodný. Zejména mladší manažeři vyrostli s technologiemi, které podporují soběstačnost. Někteří si natolik zvykli dělat své administrativní úkoly sami, že s asistenty nekomunikují dobře. Tito manažeři by měli o asistentech přemýšlet jako o strategickém majetku a uvědomit si, že součástí jejich práce je řízení vztahů s cílem dosáhnout co nejvyššího zisku.
Natahování hranic.
Skvělí asistenti aktivně hledají způsoby, jak zlepšit své dovednosti. Když jsem byl asistentem Peta Petersona, bývalého amerického ministra obchodu a šéfa Lehman Brothers, navštěvoval jsem večerní kurzy práva, marketingu a prezentací, abych zdokonalil své dovednosti. Dnes se setkávám s tím, že asistenti výkonných ředitelů se učí nové jazyky a technologie, aby zlepšili svou výkonnost při práci pro globální korporace.
Ve své práci se často setkávám s asistenty výkonných ředitelů světové úrovně. Loretta Sophocleousová je výkonnou asistentkou Rogera Fergusona, prezidenta a generálního ředitele společnosti TIAA-CREF; její titul zní ředitelka pro provoz výkonné kanceláře. Řídí týmy. Vede schůzky. Roger říká, že mnohá rozhodnutí nechává projít Loretou, než se k nim vyjádří.
Dalším příkladem je Noreen Denihanová, kterou jsem před více než 13 lety umístil jako výkonnou asistentku Donalda J. Gogela, prezidenta a generálního ředitele společnosti Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Podle Dona Noreen plní neformální vedoucí úlohu, má jedinečnou schopnost číst složité prostředí a dokáže rozpoznat a reagovat na náročné lidi a okolnosti. „Velkolepá výkonná asistentka dokáže popřít zákony fyzikálního světa,“ říká Gogel. „Dokáže vidět za roh.“
Trudy Vitti je výkonnou asistentkou Kevina Robertse, celosvětového generálního ředitele společnosti Saatchi & Saatchi. Často, když se ho na něco zeptáte, řekne: „Zeptejte se Trudy“. Cestuje i několik týdnů a říká, že má naprostou důvěru v Trudy, která řídí kancelář v jeho nepřítomnosti.
V porovnání s manažery v jiných zemích ti ve Spojených státech lépe delegují důležitou práci na své asistenty – a berou je jako skutečnou součást manažerského týmu. Mimo Spojené státy jsou požadavky na vzdělání asistentů méně intenzivní, platy nižší a tato role je typičtěji označována jako osobní asistent.
O stylu řízení – a efektivitě – vedoucího pracovníka lze často hodně vyčíst ze způsobu, jakým komunikuje se svým asistentem. Umí vedoucí pracovník důvěřovat a delegovat, nebo spíše mikromanagement? Pracují pro ni asistenti rádi, nebo má za sebou historii, kdy mnoho asistentů rychle odešlo nebo bylo propuštěno? Ne každý vztah mezi šéfem a asistentem je jako stvořený v nebi, ale schopnost vedoucího pracovníka zvládat konflikty s asistentem může být důležitým ukazatelem jeho celkové schopnosti řídit lidi.
Nalezení vhodného asistenta
Nábor vhodného asistenta může být výzvou. V některých ohledech je to složitější než obsazování tradičních manažerských pozic, protože osobní chemie a individuální dynamika jsou tak důležité – někdy více než dovednosti nebo zkušenosti.
Odborní asistenti rozumí nevyřčeným potřebám a vlastnostem lidí, se kterými pracují. Mají vysokou úroveň emoční inteligence: Reagují na jemné náznaky a reagují situačně přiměřeně. Věnují velkou pozornost změnám v chování a temperamentu vedoucích pracovníků a chápou, že základem bezproblémového pracovního vztahu je správné načasování a odhad. Dobrý asistent se rychle naučí, co vedoucí pracovník potřebuje, jaké jsou jeho silné a slabé stránky, co může vyvolat hněv nebo stres a jak nejlépe vyhovět jeho osobnímu stylu. Dobrá shoda se hledá těžko: To je důvod, proč tolik dobrých asistentů přechází z jednoho místa na druhé.
Po mnoha letech konzultací s asistenty, kteří byli propuštěni, jsem identifikoval několik faktorů, které způsobují špatné vztahy. Nejčastějšími chybnými kroky, kterých se asistent dopouští, jsou špatné pochopení firemní kultury, neschopnost navázat kontakt s ostatními asistenty, nedostatečné kladení otázek ohledně úkolů, souhlas s převzetím příliš velkého množství práce a mluvení s externími stranami bez oprávnění. Šéfové obvykle přispívají ke zhoršení těchto vztahů tím, že nejsou otevření v komunikaci nebo nemají jasno v očekáváních.
Nedávno jsem umístil asistentku, která má problémy s navázáním správného vztahu se svým šéfem. Vedoucí pracovník mi zavolal a řekl: „Melbo, očekával jsem od ní, že si přečte tyto poznámky a pak je velmi rychle rozešle mým manažerům. Ale ona je nechala na mém stole, přes víkend mi nezavolala a nerozeslala je.“ A tak jsem se na ni podíval. Zeptala jsem se na to asistentky a ta mi řekla: „Neřekl mi, že je to důležité – neumím číst něčí myšlenky.“ „Ne,“ odpověděla jsem. Ale ve skutečnosti se v této práci předpokládá, že umíte číst myšlenky – nebo se přinejmenším máte ptát.
Zjednodušeně řečeno, nejlepší výkonní asistenti jsou nepostradatelní. Microsoft nikdy nevyvine software, který by dokázal uklidnit hysterického obchodního manažera, odvrátit krizi přepracováním špatně formulovaného e-mailu, uhladit rozcuchané peří zákazníka a vyřešit hrozící personální problém – a to vše během jediné hodiny, aniž by vyrušil manažera, pro kterého by jinak takové problémy znamenaly rozptýlení. Výkonní asistenti dávají firmám a manažerům lidskou tvář. Jsou řešiteli problémů, překladateli, pracovníky helpdesku, diplomaty, lidskými databázemi, cestovními poradci, amatérskými psychology a vyslanci uvnitř i vně firmy.
Po letech škrtů mohou firmy zvýšit produktivitu tím, že vyzbrojí více manažerů asistenty.
Po letech škrtů mohou firmy zvýšit produktivitu tím, že vyzbrojí více manažerů tímto druhem pomoci – a vedoucí pracovníci, kteří mají to štěstí, že mají kvalifikovaného asistenta, mohou těžit z toho, že najdou způsob, jak na něj delegovat práci vyšší úrovně. Vztahy mezi asistentem a vedoucím pracovníkem jsou obchodním partnerstvím: Silná partnerství jsou vítězstvím mezi chytrými lidmi. Ve skutečnosti jsou oboustranně výhodné, protože z nich nakonec těží společnosti.