Obsah
1. Úvod
2. Co je mezinárodní personální politika
2.1 Etnocentrická personální politika
2.2 Polycentrická personální politika
2.3 Geocentrická personální politika
2. Co je mezinárodní personální politika?4 Regiocentrická personální politika
3. Expatriace
3.1 Výhody expatriace
3.1.1 Expatrianti usnadňují komunikaci mezi zahraniční operací a domovskou zemí
3.1.2 Expatriace jako prostředek přenosu znalostí a předávání firemní kultury
3.1.3 Expatriace překonává nedostatek kvalifikovaných občanů hostitelské země
3.2.4 Expatriace jako prostředek personálního rozvoje
3.2 Potíže s expatriací
3.2.1 Kulturní šok
3.2.2 Náklady
3.2.3 Míra neúspěšnosti
3.2.4 Expatriace jako prostředek personálního rozvoje
3.2.5 Problémy s expatriací
3.2.1 Kulturní šok
3.2.2 Náklady
3.2.3 Míra neúspěšnosti. Repatriace
4. Závěr
Terminologie v souvislostech
Bibliografie
Úvod
V posledním desetiletí dochází k rychlému tempu internacionalizace a globalizace. Rozšiřování podnikatelských aktivit za hranice státu při zachování závazku vůči místním trhům vyžaduje složitější podnikatelské struktury. Jedním z nejkritičtějších faktorů určujících úspěch organizace v globálních podnicích je efektivní řízení lidských zdrojů.
Účelem tohoto článku je shrnout výhody a nevýhody různých mezinárodních personálních přístupů se zvláštním zaměřením na pozitivní dopady a také na problémy expatriace.
Co je mezinárodní personální řízení?“
Mezinárodní řízení se setkává s mnoha problémy nad rámec těch, kterým čelí domácí organizace. Geografická vzdálenost a nedostatek úzkých každodenních vztahů s ústředím představují pro nadnárodní společnosti velkou výzvu. „Je proto nezbytné věnovat zvláštní pozornost personálním postupům zahraničních jednotek“ (Pigors 1973: 690).
Podle Pigorse (1973: 690) existují tři různé zdroje zaměstnanců, kterými může být mezinárodní společnost personálně vybavena. Za prvé, společnost může vyslat zaměstnance ze své domovské země, kteří jsou označováni jako expatrianti, expati nebo státní příslušníci domovské země. Za druhé může zaměstnávat státní příslušníky hostitelské země (rodilé obyvatele hostitelské země) a za třetí může zaměstnávat státní příslušníky třetích zemí, kteří jsou rodilými obyvateli jiné než domovské nebo hostitelské země.
Když je mezinárodní expanze společnosti v počátcích, management se do značné míry spoléhá na místní zaměstnance, protože velmi dobře reaguje na místní zvyklosti a problémy.
„Jak mezinárodní přítomnost společnosti roste, manažeři z domovské země jsou často expatriováni, aby stabilizovali provozní činnosti (zejména v méně rozvinutých zemích). V pozdějších fázích internacionalizace používají různé společnosti různé personální strategie; většina z nich však ve vrcholovém managementu využívá určitou kombinaci občanů hostitelské země, domovské země a třetí země.“ (Sherman, Bohlander a Snell 1996: 690),
Personální politiku nadnárodních společností lze rozdělit do čtyř kategorií (Mayrhofer a Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 749), a to:
1. Personální politika nadnárodních společností. Etnocentrická politika
2. Polycentrická politika
1. Etnocentrická politika. Geocentrická politika
2. Regiocentrická politika
2.1 Etnocentrická personální politika
Etnocentrická personální politika označuje strategii nadnárodní společnosti zaměstnávat manažery na klíčových pozicích z mateřské centrály namísto zaměstnávání místních pracovníků („Global Human Resource Management“).
Mnoho organizací se při obsazování vrcholových manažerských pozic v zahraničí tradičně spoléhá na státní příslušníky mateřských zemí (PCN), a to z několika důvodů („Globální řízení lidských zdrojů“):
1. Zaměstnanci z mateřských zemí (PCN) jsou zaměstnáváni v zahraničí. Technické a obchodní znalosti expatrianta.
2. Schopnost přenést kulturu centrály do zahraniční pobočky (vnesení ústředních názorů do celé organizace).
3. Politické porozumění organizaci centrály.
4. Efektivní komunikace mezi centrálou a dceřinou společností.
5. Schopnost přenést kulturu centrály do zahraniční pobočky (vnesení ústředních názorů do celé organizace). Nedostatek kvalifikovaných státních příslušníků hostitelské země (HCN).
6. Větší schopnost expatriantů přenášet know-how z mateřské do dceřiné společnosti.
7. Míra kontroly nad dceřinou společností.
8. Možnosti kariérního postupu a povýšení pro PCN.
9. Zvyšování kvalifikace expatriantů. Personální rozvoj.
10. Není potřeba dobře rozvinutý mezinárodní vnitřní trh práce.
11. Možnost rychlého nahrazení expatriantů.
Tento přístup má však řadu zásadních problémů („Globální řízení lidských zdrojů“):
1. Problémy s řízením lidských zdrojů. Státní příslušníci mateřských zemí mají i nadále potíže s přizpůsobením se mezinárodnímu nasazení.
2. Adaptace expatriantů je nejistá.
3. Komplikované postupy personálního plánování.
4. Soukromý život expatriantů je vážně ovlivněn.
5. Expatrianti mají problémy s přizpůsobením se mezinárodnímu nasazení. Potíže se stálým mentoringem během pobytu v zahraničí.
6. Tento přístup k personálnímu obsazení omezuje možnosti povýšení a kariérního postupu místních manažerů, což může vést k nízké morálce a zvýšené fluktuaci.
7. Státní příslušníci mateřské země nejsou vždy citliví k potřebám a očekáváním svých podřízených v hostitelské zemi.
8. Napětí mezi vedoucími pracovníky z řad expatriantů a HCN (způsobené filozofickými otázkami, jako je střet kultur, a také některými poměrně tvrdými otázkami, jako je často značný rozdíl v příjmech).
9. Zhoršený přístup k personálnímu obsazení. Expatrianti jsou v porovnání s HCN velmi drazí.
10. Právní předpisy hostitelské země.
11. Vládní omezení.
12. Repatriace.
13. Vysoká míra neúspěšnosti.
2.2 Polycentrická personální politika
Polycentrická personální politika popisuje přístup nadnárodní společnosti k náboru státních příslušníků hostitelské země pro řízení dceřiných společností v jejich zemi. „Mezi jednotlivými zeměmi dochází jen k malému nebo žádnému toku personálu“ (Mayrhofer a Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 754).
Byla zjištěna řada výhod tohoto přístupu („Global Human Resource Management“):
1. Polycentrický přístup k řízení lidských zdrojů (polycentricity) Odpadají jazykové bariéry i problémy s přizpůsobením expatriantů a jejich rodin (odpadají problémy s adaptací).
2. Umožňuje kontinuitu řízení v hostitelské zemi.
3. Zaměstnávání HCN je zpravidla levnější.
4. „Nedochází k napětí mezi místními obyvateli a „hlídacími psy“ vyslanými z centrály“ (Mayrhofer a Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 754).
5. „Zaměstnávání HCN je méně nákladné“ (Mayrhofer a Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 754). Zlepšuje morální a kariérní možnosti místních zaměstnanců.
6. Podporováno vládami hostitelských zemí.
Lze identifikovat i několik nevýhod („Global Human Resource Management“):
1. Obtížné dosažení efektivní komunikace mezi manažery HCN na úrovni dceřiných společností a manažery PCN v podnikové centrále.
2. Obtíže při výkonu efektivní kontroly nad dceřinými společnostmi, které vznikají, když se z nadnárodní firmy stane volná federace nezávislých národních jednotek se slabými vazbami na podnikovou centrálu.
3. Obtíže při výkonu efektivní kontroly nad dceřinými společnostmi. Obtížná koordinace činností mezi ústředím a dceřinými společnostmi z důvodu nedostatku „hraničních osob“.
4. Existuje problém týkající se kariérního postupu manažerů HCN a PCN, protože oba mají velmi omezené možnosti získávat zkušenosti v zahraničí mimo vlastní zemi (omezené možnosti personálu rozšířit si obzory a získat mezinárodní rozhled).
5. Problémem je, že manažeři HCN a PCN mají velmi omezené možnosti získat zkušenosti v zahraničí. Tento nedostatek mezinárodních zkušeností je ve stále konkurenčnějším prostředí přítěží.
2.3 Geocentrická personální politika
Při geocentrickém přístupu se na klíčová pracovní místa v celé organizaci hledají ti nejlepší lidé bez ohledu na státní příslušnost („globální řízení lidských zdrojů“).
Tento přístup má dvě hlavní výhody („globální řízení lidských zdrojů“):
1. V rámci geocentrického přístupu se na klíčová pracovní místa hledají ti nejlepší lidé bez ohledu na státní příslušnost. Umožňuje nadnárodní firmě vytvořit rezervu vedoucích mezinárodních manažerů (rozvoj sítě osob s mezinárodními zkušenostmi a kontakty přes hranice).
2. Snižuje tendenci národní identifikace manažerů s dceřinými jednotkami organizace.
Při zavádění geocentrického personálního přístupu („Global Human Resource Management“) byly identifikovány tři hlavní problémy:
1. Neexistuje žádný problém, který by mohl vést k tomu, že se manažeři ztotožní s dceřinými jednotkami organizace. Stále častěji se stává, že mnoho hostitelských zemí využívá své imigrační zákony k tomu, aby pokud možno vyžadovaly zaměstnávání místních státních příslušníků (HCN).
2. Tento přístup může být obtížně realizovatelný kvůli zvýšeným nákladům na školení, kompenzace a relokaci.
3. Úspěšná implementace geocentrické personální politiky vyžaduje vysoce centralizované řízení personálního procesu a omezená autonomie vedení dceřiných společností může být vnímána s nelibostí.
4. Geocentrický přístup k personální politice je v současné době velmi obtížný. Je zapotřebí vysoce sofistikovaný systém personálního plánování, který umožňuje celosvětové procesy párování mezi volnými pracovními místy a osobami s odpovídajícími kvalifikačními profily.
5. Vysoké náklady.
2. Vysoké náklady.4 Regiocentrická personální politika
Při regionálním přístupu jsou zaměstnanci „převáděni na pozice v dceřiných společnostech v jiných zemích, ale zůstávají v rámci téhož regionu“ (Mayrhofer a Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 755) (např. Evropa).
Výhody tohoto přístupu jsou:
1. Zaměstnanci jsou převáděni na pozice v dceřiných společnostech v jiných zemích. Že manažeři HCN mají možnost ovlivňovat rozhodnutí a soutěžit o pracovní místa na regionální úrovni.
2. Rozvoj regionálního přístupu může pomoci MNC prostřednictvím vývoje od etnocentrického nebo polycentrického přístupu ke geocentrickému přístupu.
3. Pohled expatriantů lze rozšířit „a zároveň snížit problémy s adaptací a odpor k „cizincům“ (např. Rakušan přeložený do Německa by měl mít menší problémy s adaptací na kulturu než Japonec, který tam byl vyslán)“. (Mayrhofer a Brewster: „In Praise of Ethnocentricity“: 755).
Na druhou stranu je nevýhodou regionálního přístupu to, že může vést ke ztotožnění se spíše s regionálními než globálními cíli a může omezit rozvoj globálního přístupu.