goco-logo

Po celém světě je hierarchie již dlouho známá jako standardní organizační struktura.

Organizace od startupů až po nadnárodní korporace však začínají považovat plošší, rovnostářské struktury za mnohem efektivnější než hierarchie.

V dnešním stále rychlejším podnikatelském prostředí firmy experimentují s různými decentralizovanými strukturami. V některých případech představuje decentralizace úplné vyvrcholení vize organizace, v jiných je reakcí na měnící se dobu.

Jak vypadá decentralizace

Centralizované organizace mají jasný řetězec velení, který prochází jednotlivými úrovněmi jejich hierarchie. Decentralizované organizace sice mají hierarchii, ale rozhodování delegují na jednotlivé týmy a dávají jim možnost jednat samostatně. V decentralizované organizaci se rozhodování odehrává co nejníže v řetězci velení, vysvětlují O. C. Ferrell, John Fraedrich a Linda Ferrell v knize Business Ethics 2009 Update: Ethical Decision Making and Cases.

Týmy přesto musí zajistit, aby jejich činnost byla v souladu s dohodnutou vizí a širším plánem. Mohou si však vymyslet vlastní pravidla a určit si jednotlivé postupy a dosáhnout na nich konsenzu jako tým.

Divize decentralizované společnosti mohou nezávisle řešit všechny aspekty svých činností nebo jen určité, uvádějí Carl S. Warren, James M. Reeve a Jonathan Duchac v knize Accounting. Mohou existovat ve stejné budově nebo v širokém geografickém prostoru.

Žádná společnost není plně centralizovaná nebo decentralizovaná, tvrdí Andrew J. DuBrin v Essentials of Management. Místo toho existují stupně obojího. Míra decentralizace, která je pro firmu vhodná, závisí na její velikosti, kultuře a strategii.

Franšízy ztělesňují kombinaci centralizace a decentralizace, říká DuBrin. Například společnost Subway dává místním prodejnám kontrolu nad najímáním zaměstnanců, ale centralizovaná centrála rozhoduje o věcech, jako je jídelníček a marketing, vysvětluje.

Johnson & Johnson, známý svou decentralizovanou strukturou, má více než 200 jednotek, které fungují samostatně. Některé z nich se zaměřují na konkrétní součásti výrobku, což vyžaduje spolupráci mezi takovými jednotkami.

Extrémnější úroveň decentralizace, jejímž cílem je úplně odstranit hierarchii, podle Forbesu obvykle u obrovské korporace nefunguje. Tato struktura, často nazývaná „plochá“, bývá nejvhodnější pro menší startupy a středně velké společnosti. Tuto strukturu přijala herní společnost Valve, která zrušila pracovní pozice a umožnila zaměstnancům pracovat na jakémkoli projektu nebo jej iniciovat. Taková struktura může v mladé firmě vyklíčit velkou kreativitu, ale pravděpodobně ji bude třeba přizpůsobit, jak bude firma růst.

Kořeny decentralizace

Dominantní společenské instituce – konkrétně vláda, armáda a církev – měly dlouho centralizovanou strukturu, takže je přirozené, že je následovaly i firmy a přijaly centralizaci jako standard.

Jak se v podnikovém světě prosazoval týmový přístup, snažily se společnosti vytvářet rovnostářštější struktury, které by modelovaly hodnoty týmové práce a individuálního zplnomocnění.

Poučení pro podnikový svět poskytly i vlastní pohyby armády směrem k decentralizaci bojových jednotek. Ve válce v Iráku, kdy síly Al-Káidy vyhrávaly bitvy, přešla americká armáda k posílení pravomocí vysoce vycvičených bojových jednotek, aby mohly činit vlastní rozhodnutí v reálném čase. Jejich větší agilita se vyplatila, stejně jako jejich napojení na centralizované informační centrum.

Decentralizace však není zdaleka novým konceptem. Podle BusinessNews Publishing mají průmyslová odvětví tendenci pohybovat se sem a tam mezi větší centralizací a decentralizací v závislosti na celé řadě společenských sil.

Dříve byly železniční společnosti v USA z velké části decentralizované a tato struktura jim docela dobře fungovala, vysvětluje Gerrit Broekstra v knize Building High-Performance, High-Trust Organizations. Přesto to nevydrželo příliš dlouho. Podle Broekstry zaměření bankovního průmyslu na centralizovanou strukturu do značné míry vymýtilo decentralizaci z amerického průmyslu do konce devatenáctého století.

Vize a přínosy

Podnikání kroků směrem k decentralizaci může přinést významné výsledky, pokud společnost určí správnou úroveň decentralizace pro své operace.

• Flexibilita: Decentralizované organizace mají oproti centralizovaným velkou flexibilitu. Mohou se rychle přizpůsobovat změnám nebo přijímat rozhodnutí, místo aby každé rozhodnutí podrobovaly přísnému byrokratickému přezkumu. V dnešní době dochází ke změnám příliš rychle na to, aby na ně hierarchické organizace mohly reagovat.

• Schopnost zpracovávat informace: Nové a vznikající systémy neustále shromažďují obrovské množství uživatelských dat a informací o výkonnosti společnosti. Centralizované řízení jednoduše nedokáže na takové informace účinně a včas reagovat. Specializované týmy s úzkou oblastí zaměření jsou mnohem agilnější.

• Zvýšení morálky: Decentralizace poskytuje většímu počtu zaměstnanců možnost vstupovat do vedoucích rolí, což jim dává pocit posílení pravomocí. Organizace zase může těžit z toho, že má spoustu zplnomocněných vedoucích pracovníků, a ne jen několik vybraných.

• Rozvoj odborných znalostí: V důsledku tohoto úzkého zaměření mají manažeři v divizích decentralizované korporace odborné znalosti v řízení v rámci konkrétní oblasti činnosti.

• Zmírňování chyb: Podle Williama Weldona, bývalého předsedy představenstva a generálního ředitele společnosti Johnson & Johnson, „problémem centralizace je, že pokud jeden člověk udělá jednu chybu, může to ochromit celou organizaci“. V decentralizované společnosti, tvrdí, „se nemusíte obávat, že uděláte tu jednu velkou chybu.“

• Schopnost určit silné a slabé stránky: Decentralizace také pomáhá společnostem přesně určit, kde se vyskytují chyby a úspěchy. V roce 1999 psal časopis Forbes o velmi úspěšné decentralizované společnosti Illinois Tool Works. Společnost byla rozdělena do řady jednotek, z nichž každá plnila jinou funkci, a pokud začala výrazně překonávat nebo zaostávat za konkurencí, rozdělila se ještě více. Decentralizace umožnila společnosti na základě úspěchů a neúspěchů jednotlivých jednotek přesně určit, co funguje a co ne.

• Spoléhání se na místní poznatky: Decentralizace má v globalizovaném světě smysl, protože místní talenty mají větší přehled o tom, jak prodávat a řídit své vlastní lidi. V Japonsku řídí operace společnosti Johnson & Johnson místní podnikatelé právě z tohoto důvodu.

• Schopnost vyrovnat se s nepřízní osudu: Podle nedávné studie jsou decentralizované společnosti „odolnější vůči recesi“. Namísto toho, aby centralizovaný generální ředitel agresivně snižoval počet pracovních míst a zavíral závody, místní zaměstnanci se vzchopí a najdou způsoby, jak zvýšit produktivitu.

Výzvy decentralizace

Podniky, které se snaží o decentralizaci, by se měly vypořádat s následujícími výzvami:

• Zavádění změn: Zavádění organizačních změn v decentralizované společnosti může trvat dlouho, protože nemusí existovat rychlý, jasný nebo přijatelný systém pro provádění takových změn.

• Koordinace mezi týmy: To představuje hlavní problém pro decentralizované organizace. V takových společnostech se z týmů mohou stát informační sila. Řešením je rozvíjení schopnosti jednotlivců spolupracovat napříč týmy.

• Nadbytečnost rolí: Decentralizace může navíc vést k nadbytečnosti rolí napříč divizemi. Pro různé divize mohou být najímáni různí pracovníci prodeje nebo zákaznického servisu, na rozdíl od jedné skupiny pracovníků, kteří by tuto funkci plnili. To nemusí být nutně problém, pokud jsou efektivnější než jeden centralizovaný soubor pracovníků, ale společnost musí vyhodnotit, zda je zamezení takového překrývání výhodné.

• Sociální dopady: Ferrell, Fraedrich a Ferrell poukazují na možné dopady decentralizace na sociální odpovědnost podniků. Je možné, že týmy na nižších úrovních, které jsou oprávněny rozhodovat o něčem, co má dopad na společnost, nebudou přijímat nejetičtější nebo neinformovanější rozhodnutí, což má dopad na pověst celé společnosti. Dohled nad takovými rozhodnutími nebo přítomnost lidí s příslušnými odbornými znalostmi v takových týmech může tento problém potenciálně napravit.

Decentralizované autonomní organizace

Decentralizace může jít ještě o krok dál: decentralizované autonomní organizace. Taková organizace je rozsáhlý systém (nebo systém s potenciálem stát se rozsáhlým), který se přizpůsobuje potřebám uživatelů, sleduje výdaje a preference a rozděluje zisky bez potřeby centralizovaného dohledu.

V takových organizacích něco, čemu se říká „technologie blockchain“, umožňuje, aby systém fungoval zcela bez centralizovaného řízení. Systém má mechanismus pro vytváření smyček zpětné vazby o preferencích uživatelů, takže může přizpůsobovat produkty, služby nebo dokonce pravidla systému podle jejich potřeb.

Technologie blockchain mají také schopnost chránit soukromí uživatelů, protože žádný centralizovaný orgán nemusí mít k dispozici jejich informace.

Tyto technologie uchovávají elektronický záznam uživatelských dat a transakcí, který nevyžaduje žádné centralizované účetnictví. Bitcoin je jedním z nejlepších příkladů. Tato měna funguje zcela bez centralizované banky a automaticky sleduje, co všichni uživatelé posílají a přijímají.

Takové organizace mohou rozdělovat zisky mezi uživatele v celé síti, nikoliv do centralizovaného centra, jak uvádí Forbes.

Tyto systémy jsou zatím v experimentální fázi, ale některé společnosti se takovým rámcem částečně řídí – příkladem je Uber.

Evoluční teorii lze považovat za základ těchto organizací. Prostřednictvím výběru členů se produkt nebo služba v průběhu času vyvíjejí; nikdy nejsou považovány za „hotové“.

Funguje decentralizace u stávajících firem i u začínajících podniků?

Decentralizace dlouholeté společnosti může vyžadovat vytrvalost, protože hierarchické struktury jsou ve firemním světě hluboce zakořeněné. Mnoho korporací však úspěšně podniklo odvážné kroky směrem k decentralizaci svých operací. Nakonec, protože takové organizace mají obvykle mnoho zkušených zaměstnanců připravených převzít větší vedoucí role, může decentralizace výrazně zvýšit jejich morálku a kapacitu.

Korporace by měly pečlivě vyhodnotit míru decentralizace, která bude pro jejich velikost vhodná. Extrémní decentralizace nemusí být nutně lepší.

Například společnost Zappos učinila krok směrem k něčemu, co se nazývá holakracie, která se zbavuje centralizované hierarchie tím, že odstraňuje tituly a šéfy. Zaměstnanci však začali houfně odcházet (využili možnosti odkoupení společnosti) kvůli zmatku a klesající motivaci – koneckonců nebylo po čem stoupat po kariérním žebříčku, uvádí The Atlantic. Zda se experiment Zapposu s holakracií obrátí, se teprve uvidí.

Vytvoření a posílení pravomocí menších divizí s rozhodovacími pravomocemi při zachování centralizovaného podnikového dohledu může být pro většinu velkých společností moudřejším krokem.

Například společnost Unilever se při své expanzi decentralizovala a její divize po celém světě fungovaly jako „soběstačné jednotky“, které mohly účinně reagovat na místní tržní podmínky. Zatím se však nezbavila ústředí a pracovních pozic.

Startupy jsou možná příliš malé na to, aby měly co decentralizovat, ale nikdy není příliš brzy začít plánovat, jak se bude struktura s růstem firmy vyvíjet. Zavedení plánu ještě předtím, než se společnost rozšíří, zajistí, že tato těžká rozhodnutí nebudou muset být učiněna právě ve chvíli, kdy je podnikání na vzestupu a přicházejí noví zaměstnanci. Je důležité vědět, kam se zařadí, ještě před jejich příchodem.

Pokud uvažujete o změně organizační struktury, položte si otázku, jak by měla vypadat, až se bude firma dále rozšiřovat. Představte si, jak by se mohla změnit za pět nebo deset let. Když budete připraveni dobře delegovat pravomoci, budete pružnější a schopnější využívat příležitostí.